Optimale Vorbereitung für einen erfolgreichen Insolvenzplan in Eigenverwaltung

In einem Insolvenzplan ist neben den rechtlichen Spezifikationen aufzuzeigen, wie das Unternehmen wieder nachhaltig überlebensfähig aufgestellt werden kann und die Planverbindlichkeiten befriedigt werden können. Neben der bilanziellen Sanierung (Bereinigung der Passivseite der Bilanz) durch die Insolvenz ist im Regelfall eine umfangreiche operative Sanierung des Unternehmens durchzuführen.

Neuausrichtung des Unternehmens inklusive Maßnahmenmanagement

Um ein Verständnis für die Entwicklung und Situation des Unternehmens zu gewinnen und für Dritte aufzuzeigen, ist eine Analyse der Unternehmensstruktur und der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens vorzunehmen. Zudem sind Markt und Wettbewerb, in dem das Unternehmen agiert, zu untersuchen und die Ursachen zu identifizieren, die das Unternehmen in die Krise geführt haben. Danach sollte in Anlehnung an IDW S 6 ein Leitbild des „sanierten“ Unternehmens entwickelt werden, das die Konturen eines wettbewerbs- und renditefähigen Unternehmens mit Darstellung der operativen Geschäftsfelder, der angestrebten Wettbewerbsposition bzw. -vorteile, der erforderlichen Ressourcen/Fähigkeiten, der langfristigen Zielvorstellungen und Grundstrategien des Unternehmens sowie der Unternehmenskultur enthält. Das Leitbild dient als verlässliche Orientierung für das Handeln der Sanierungsbeteiligten. Um das Unternehmen entsprechend dem definierten Leitbild erfolgreich neu auszurichten, müssen Sanierungsansätze und Maßnahmen zur Beseitigung der Krisenursachen identifiziert werden und es muss aufgezeigt werden, wie die Umsetzung dieser Maßnahmen erfolgen soll. Hierzu sollte ein professionelles Maßnahmenmanagement auf­gesetzt werden, in dem die Umsetzung der operativen ­Restrukturierung und der insolvenzspezifischen Maßnahmen enthalten ist.

Integrierte GuV-, Bilanz- und Finanzplanung

Sowohl für ein Verfahren nach § 270a InsO (vorläufige Eigenverwaltung) oder § 270b InsO (Schutzschirmver­fahren) mit anschließender Eigenverwaltung als auch für eine Fortführungslösung in einer Regelinsolvenz dient die integrierte Planrechnung als Basis für die Herleitung der benötigten Vergleichsrechnungen (Liquidation, Asset Deal und Insolvenzplan).

Um die beteiligten Gläubiger für den Insolvenzplan zu gewinnen (Zustimmung der Gläubiger zum Insolvenzplan im Erörte­rungs- und Abstimmungstermin), müssen die Auswirkungen von Liquidation, Asset Deal und Insolvenzplan unter Berücksichtigung von (Aus-/Absonderungs-)Rechten der Gläubiger analysiert und aufgezeigt werden. Sollte trotz Vorteilhaftigkeit und einer angemessenen Beteiligung am wirtschaftlichen Wert die erforderliche Mehrheit zur Zustimmung (u. a. aus strategischen Überlegungen von Gläubigern) bei einer Gruppe nicht zustande kommen, gilt nach § 245 InsO (Obstruktionsverbot) die Zustimmung für den Insolvenzplan trotz dessen als erteilt, wenn die Angehörigen dieser Gruppe durch den Insolvenzplan voraussichtlich nicht schlechter gestellt werden, als sie ohne Plan stünden und die Mehrheit der abstimmenden Gruppen dem Plan mit den erforderlichen Mehrheiten zugestimmt hat.

Für alle Szenarien müssen im Vorfeld zeitliche Planprämissen festgelegt werden. Eine frühzeitige Szenarienrechnung bietet die Möglichkeit für eine strategisch sinnvolle Bestimmung der zeitlichen Prämissen. Daraus ergibt sich u. a. eine Planbilanz zum Zeitpunkt der Eröffnung des Insolvenzver­fahrens, welche die Grundlage für die weiteren Szenarien (Liquidations-, Insolvenzplanrechnung und übertragende Sanierung) bildet.

Im Insolvenzplanverfahren wird mit der integrierten, monatsbasierten GuV-, Bilanz- und Finanzplanung für das laufende und mindestens zwei Folgejahre die Umsetzbarkeit und Tragfähigkeit des Insolvenzplanes geprüft und nachgewiesen („Planverprobungsrechnung“). Die Effekte aus der Umsetzung der Maßnahmen sind entsprechend ihrer Wirkungen sukzessive zu berücksichtigen. Für den Insolvenzplan enthält die integrierte GuV-, Bilanz- und Finanzplanung auch insolvenzspezifische Besonderheiten (Insolvenzgeld und dessen Vorfinanzierung, Effekte aus Anfechtungstatbeständen, Verfahrenskosten und Planverbindlichkeiten). Es wird aufgezeigt, wie das plansanierte Unternehmen nach Aufhebung des Insolvenzverfahrens neu aufgestellt sein wird.

Bei Anwendung einer Monte-Carlo-Simulation können zudem die Erfolgswahrscheinlichkeit und kritische Punkte des Insolvenzplanes ermittelt und den Entscheidungsträgern aufgezeigt werden. So wurde z. B. in einem Fall aufgezeigt, dass aus saisonalen Gründen und der zunächst vorgesehenen Rückführung der Planverbindlichkeiten das Risiko nach
13–15 Monaten am höchsten war und dann deutlich gesunken ist. Durch Anpassung der Zahlungsstruktur bei den Planverbindlichkeiten konnte das Ausfallrisiko deutlich reduziert und so die Zustimmung der Beteiligten gewonnen werden.

Bedeutung des Prepackaged-Planes für den Erfolg des Insolvenzplanes

Es ist für den Erfolg eines Insolvenzplanes entscheidend, dass möglichst zeitnah ein Sanierungskonzept vorliegt, welches die betriebswirtschaftlichen Potenziale und Maßnahmen des betroffenen Unternehmens aufzeigt. Hieraus lassen sich mithilfe eines integrierten Planungstools die notwen­digen Szenarien im Rahmen einer Insolvenz ableiten. Im ­Idealfall wird – auch wenn mit dem ESUG dem Unternehmen Zeit für die operative und strategische Neuausrichtung ­gegeben werden soll – bereits mit Antragstellung ein vorläufiger Insolvenzplan (Prepackaged-Plan) mit dem Sanierungskonzept eingereicht. Diese Unterlagen werden u. a. ver­wendet, um den Verfahrensbeteiligten eine erste Vor­stellung vom Sanierungsverlauf zu geben und diese von der Fort­führung des Unternehmens zu überzeugen. Es gibt eine ­Vielzahl von Beteiligten:

– Gesellschafter, Geschäftsführung

– Gericht, (vorläufiger) Sachwalter

– Gläubiger, (vorläufiger) Gläubigerausschuss

– Finanzierer, Factoringgesellschaft, Kreditinstitute

– Kunden, Lieferanten

– Arbeitnehmer

– Agentur für Arbeit, Pensions-Sicherungs-Verein, Finanzamt, Kommune und Öffentlichkeit

Einerseits hängt der Erfolg der Sanierung von deren Mitwirkung (zumindest aber positiver Begleitung) ab, andererseits verfolgen sie teilweise unterschiedliche oder konträre Interessen.

Mit dieser Vorgehensweise wird verdeutlicht, dass sich die – idealerweise um einen insolvenzerfahrenen CRO (Chief Restructuring Officer) ergänzte – Geschäftsführung früh­zeitig und ernsthaft mit der Plansanierung des Unter­nehmens beschäftigt hat. Veränderungsbereitschaft und -wille werden dokumentiert. Es erleichtert zudem der Geschäftsleitung (und Vertrieb und Einkauf), die mit Antragstellung not­­wen-
­­di­­ge Überzeugungsarbeit bei den zuvor genannten Stake­holdern zu leisten, deren weitere Geschäftsbeziehung zum Unternehmen überlebenswichtig ist.

Voraussetzung für die Einleitung eines Schutzschirmverfahrens (§ 270b InsO) ist die Vorlage einer Bescheinigung, die aufzeigen muss, dass keine Zahlungsunfähigkeit vorliegt und eine Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos ist (siehe dazu den Beitrag auf S. 27). Mit der Vorlage eines der o. g. Struktur entsprechenden, qualifiziert erstellten Sanierungsgutachtens (in Anlehnung an IDW S 6) kann dieser Nachweis erfolgen. Es sollte deutlich über die in IDW ES 9 aufgestellten Anforderungen eines lediglich plausibilisierten Grobkonzeptes hinausgehen.

Erfolgsfaktor Vorbereitung

Nur mit einer optimalen Vorbereitung können frühzeitig die richtigen Maßnahmen identifiziert und teilweise bereits vor Antragstellung eingeleitet werden. Mit einer integrierten, monatsbasierten GuV-, Bilanz- und Finanzplanung wird die Umsetzbarkeit und Tragfähigkeit des Insolvenzplanes geprüft und nachgewiesen. Die am Verfahren Beteiligten sind frühzeitig (mit Antragstellung) über den vorgesehenen Verlauf der Sanierung zu informieren und mit einem Sanierungskonzept, das die Besonderheiten der Insolvenz berücksichtigt, zu überzeugen.

Oliver Maaß, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung, Düsseldorf
Hartmut Ibershoff, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung, Düsseldorf