Praxisbeispiel: Einkaufsoptimierung in der Wohnungswirtschaft

Jeder im Einkauf eingesparte Euro bedeutet im Gegenzug eine gleichwertige Steigerung des Unternehmens­gewinns. Schon deshalb sollte der Einkauf oberste Priorität genießen. Die Realität sieht meist anders aus. Die Optimierung des Einkaufs bei einem Unternehmen aus der Wohnungswirtschaft zeigt, welch signifikante Einsparpotenziale in diesem Bereich gehoben werden können. Durch neue Strukturen des Einkaufs, professionelle Lieferantenverhandlungen und Insourcing konnte Buchalik Brömmekamp acht Prozent der Beschaffungskosten einsparen.

Das Unternehmen

Das Unternehmen unseres Praxisbeispiels ist Anbieter der Wohnungswirtschaft. Es deckt alle Wertschöpfungsbereiche im Immobilienzyklus ab, wobei der Schwerpunkt auf der ­Immobilienbewirtschaftung liegt. Das Unternehmen be­wirtschaftet mehr als 13.000 Wohnungen in verschiedenen Bezirken.

Ausgangssituation: Dezentrale Beschaffung

Ein zentraler Einkauf oder ein Lead-Buyer-System zur ­Deckung und Bündelung der Bedarfe der einzelnen Bezirke war bisher nicht vorhanden. Die Beschaffung von Dienstleistungen und Materialien erfolgte daher in der Regel durch die Bezirke selbst. Folglich fehlte eine konsequente Steuerung der einzelnen Beschaffungsvorgänge. Das stellte auch gleichzeitig den Hauptgrund für die Ineffizienz und die nicht vorhandene Einheitlichkeit im Beschaffungsprozess des gesamten Unternehmens dar. Vom Bedarfsauftritt über die Bestellung bis hin zur Rechnungsprüfung lief der komplette Vorgang innerhalb der jeweils betroffenen Abteilung ab. Eine Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Bereichen des Unternehmens hinsichtlich möglicher Volumenbündelungen und Aushandlungen von Vertragskonditionen war selten. Folge des Maverick-Buyings war eine hohe Lieferantenvielfalt, die sich letztendlich in einer unnötig hohen Komplexität der einzelnen Warengruppen und vergleichsweise hohen Kosten bei der Leistungsbeschaffung widerspiegelte.

Die fehlende zentrale Koordination machte sich sowohl im operativen als auch im strategischen Einkaufsprozess bemerkbar. Für letzteren fehlten schlicht und ergreifend die Voraussetzungen. Aufgrund der fehlenden Beschaffungs­organisation waren essentielle Grundbestandteile wie Rahmenverträge, Leistungsverzeichnisse und Einkaufsrichtlinien veraltet oder nicht vorhanden. Während Lieferantenverhandlungen dezentral durch die Bedarfsträger durchgeführt wurden, fanden Bewertungsverfahren und Audits der Leistungserbringer kaum statt. Ein effizientes Controlling-Konzept zur Steuerung der Beschaffung bestand zudem nicht.

Das Beschaffungsvolumen und die einhergehenden Einkaufsprozesse wurden durch Einkaufs- und Branchenexperten von Buchalik Brömmekamp einer umfassenden Analyse unterzogen. In diesem Rahmen wurde ein Einsparpotenzial in Höhe von acht Prozent des relevanten Beschaffungsvolumens identifiziert. Dieser Wert wurde gemeinsam mit dem Unternehmen als Zielgröße der Optimierung festgelegt.

Schritt 1: Implementierung eines Zentraleinkaufs

Erster Schritt der Einkaufsoptimierung war die Schaffung einer eigenständigen Abteilung Einkauf. Die Implementierung eines Zentraleinkaufs begünstigte die Koordination aller Einkaufsaktivitäten von einem zentralen Punkt aus und bildete somit das Fundament einer effizienten und strategischen Beschaffung. Die Erstellung grundlegender Bestandteile, beispielsweise der Leistungsverzeichnisse und Rahmenverträge, war hierbei genauso wichtig wie die organisatorische Errichtung der Abteilung. Durch die Einbindung des Einkaufs in das Unternehmenskonzept und die interne und externe Kommunikation des neuen Unternehmensbereiches wurde die Basis für eine erfolgreiche Kostenoptimierung geschaffen.

Schritt 2: Realisierung von Quick-Wins

Im nächsten Schritt wurden Maßnahmen, die mit geringem Aufwand zu erheblichen Einsparungen führen, umgesetzt. So konnten die Beschaffungskosten durch Realisierung dieser Quick-Wins bereits in kurzer Zeit gesenkt werden. Hierzu gehörte zum Beispiel die Standardisierung der Zahlungskonditionen. Es lag eine Vielzahl verschiedener Konditionsvereinbarungen mit Lieferanten vor. Darüber hinaus herrschte in der Vergangenheit noch meist die Devise, Verbindlichkeiten umgehend netto zu begleichen. So wurden nun Standardkonditionen mit Skonto- und Netto-Zahlungszielen vereinbart. Durch professionelle Benachrichtigungsschreiben und überzeugende Argumentation konnten nahezu alle B- und C-Lieferanten zum Einverständnis bewegt werden.

Auch die Verhandlungsführung mit strategisch bedeutenden Lieferanten stellte enorme Einsparungen sicher. Einzelne Geschäftspartner wurden zu Verhandlungen eingeladen und unter Aufzeigen der zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten der strategischen Partnerschaft mit dem Anliegen verbesserter Konditionen konfrontiert. Die vorhandene Win-Win- Situation ermöglichte kurzfristige Effekte.

Eine weiterer Quick-Win war das gezielte Insourcing bestimmter Leistungen, die bis dato von externen Anbietern bezogen wurden. Es handelte sich vor allem um Dienstleistungen im Bereich des Facility Managements, welche nur in begrenzter Weise spezielle Fachkenntnisse erforderten. Durch Insourcing konnte neben der Kostensenkung eine deutliche Steigerung der Flexibilität erreicht werden.

Schritt 3: Ausschreibungsverfahren

Die Durchführung von Ausschreibungsverfahren stellte mit Blick auf die Höhe der Einsparungen den effektivsten Schritt der Einkaufsoptimierung dar. Gleichzeitig ist dies immer ein langfristiger Prozess, der einen großen Arbeitsaufwand ­erfordert. Lohnenswert ist er dennoch allemal. Durch die gezielte Beschreibung und Konditionsvereinbarung wiederholt benötigter Leistungen konnte dem Unternehmen neben der Erzielung beträchtlicher Einsparungen zudem Planungssicherheit verschafft werden. Die notwendige Qualität und der Umfang der Leistungen wurden genau geregelt und vereinbarte Bezugspreise für eine festgelegte Zeitspanne gesichert. Dies galt ebenso für die Anbieter und gestaltete sich somit als Win-win-Situation für beide Parteien. Zusätzlich wurde ein Lieferantenmanagement zur Verbesserung und Pflege der Lieferantenbeziehung eingeführt. Basis hierfür ist ein einheitliches Controlling-System, welches die regelmäßige Untersuchung der Performance der Anbieter unter Anwendung relevanter Kriterien gewährleistet.

Fazit: Ziel erreicht!

Das zu Beginn der Einkaufsoptimierung identifizierte Einsparpotenzial von acht Prozent wurde bestätigt und wird voraussichtlich im laufenden Projekt noch übertroffen. Die erzielten Einsparungen erhöhen nicht nur die Profitabilität des Unternehmens, sondern steigern auch aufgrund des niedrigen Kostenniveaus die Attraktivität des Unternehmens als Anbieter der Wohnungswirtschaft. Die erfolgreiche Implementierung einer strategischen zentralen Einkaufsabteilung und die Schaffung der internen Akzeptanz dieser bilden somit ein hervorragendes Fundament für den langfristig ausgelegten Beitrag des Einkaufs zur Steigerung des Unternehmenswertes.

Friederike Maaß
Leiterin Competence Center Einkauf bei der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH

Mikko Wittke
Bachelorand