Unternehmensstrategien – vom Schattendasein zum Erfolgs-Garanten

Unternehmen, die einen intensiven strategischen Planungsprozess betreiben, sind im Mittelstand noch in der Minderheit. Einer Studie von Buchalik Brömmekamp in Kooperation mit der Fachhochschule Südwestfalen zufolge brechen nur 27 Prozent der befragten Unternehmen ihre Planung auf Funktionsbereiche herunter. Und noch weniger Unternehmen planen ihr Geschäft länger als ein Jahr. Strategisch gut aufgestellte Unternehmen hingegen können Krisen besser bewältigen. Der deutsche Mittelstand nutzt Strategie-Methoden jedoch weder konsequent noch flächendeckend. Somit verstreichen vorhandene Chancen ungenutzt.

Der Begriff Strategie kommt aus dem Griechischen „Strategìa", dessen Wurzeln in den Begriffen „Stratos" (Heer) und „agein" (führen) liegen. Das Wort „Strategos" bezeichnet die Kunst der Heerführung. Die Verbreitung des heutigen Strategiebegriffs und die Geburtsstunde der strategischen Unternehmensführung liegen bereits rund 50 Jahre zurück. Ansoff, Chandler und Andrews begründeten das klassische Strategieverständnis, nach dem eine Strategie das Ergebnis formalisierter, rationaler Planung und Kontrolle ist. Strategien sind Bündel zusammenhängender und miteinander zu kombinierender Einzelmaßnahmen oder -entscheidungen. Kernelemente sind Maßnahmen zur Erreichung einer angestrebten und vorteilhaften Positionierung im Wettbewerb sowie zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcen (siehe Abb. 1). So sind z. B. zur Erhöhung des Marktanteils um zehn Prozent in den nächsten drei Jahren Maßnahmen wie die Einführung neuer Produkte, der Aufbau neuer Vertriebskanäle oder der Ausbau der Produktionskapazitäten erforderlich. 

Abb. 1: Kernelemente einer StrategieAbb. 1: Kernelemente einer Strategie

Die nächste Krise kommt bestimmt

Egal ob 5 oder 500 Mio. Euro Jahresumsatz, eine Strategie, d. h. eine Vorstellung von den langfristigen Zielen und von dem Weg, wie diese Ziele erreicht werden sollen, braucht jedes Unternehmen. Die Bedeutung geeigneter Strategien wird besonders vor dem Hintergrund der zurückliegenden Wirtschaftskrise deutlich. In der Studie der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung zeigten sich deutliche Unterschiede in der Betroffenheit der befragten Unternehmen durch die Krise.
Diese lassen sich nicht allein durch die Branchenzugehörigkeit erklären. Vielmehr konnte ein negativer Zusammenhang zwischen der Intensität, mit der die strategische Planung durchgeführt wurde und der Krisenbetroffenheit identifiziert werden. Strategisch gut aufgestellte Teilnehmer können Krisen besser bewältigen. Jedoch sind Unternehmen, die einen intensiven strategischen Planungsprozess betreiben, im Mittelstand noch in der Minderheit. Nur 27 Prozent der befragten Unternehmen brechen ihre Planung auf Funktionsbereiche herunter.

Die Tatsache, dass 65 Prozent der stark betroffenen Unternehmen ihre Entscheidungen in der Krise zumeist mit unveränderter (43 Prozent) Datenlage treffen, bestätigt die These, dass Entscheidungen oftmals schlecht vorbereitet sind. Immerhin ist die Erkenntnis, dass ihr Entscheidungsprozess deutliches Verbesserungspotenzial aufweist, in den meisten Unternehmen angekommen. 62 Prozent der Befragten wollen in Zukunft weitere Tools zur Entscheidungsvorbereitung einsetzen.
Jedoch ist die Kenntnis über strategische Entscheidungshilfen der mittelständischen Unternehmen unzureichend. Die meisten Tools wie z. B. die Balanced Scorecard, Porters Five-Forces oder die SWOT-Analyse sind dabei zwar oftmals bekannt, werden jedoch nicht angewandt. Schon gar nicht regelmäßig!

Viele mittelständische Unternehmen schrecken vor dem Erstellen von Strategien zurück – aus Unsicherheit über den Prozess der Strategieerarbeitung und das Ergebnis, aus Zeitmangel oder aus Sorge vor dem erforderlichen Aufwand. Die Ergebnisse der Studie machen jedoch die Bedeutung intensiver strategischer Planungs- und Entscheidungsprozesse – auch für mittelständische Unternehmen – deutlich: Unternehmen mit klarer Strategie sind schlichtweg erfolgreicher!

Gleichzeitig zeigt die Studie deutliche Defizite in der Methodenkompetenz des Mittelstands auf. Finanzwirtschaftliche Hilfsmittel wie BWAs, Liquiditäts- oder Investitionsplanungen dominieren die Entscheidungsfindung im Mittelstand ebenso wie Erfahrungswerte und Bauchgefühl, die bei den Entscheidungen des Managements eine große Rolle spielen.
Trotz der wachsenden Komplexität und der fehlenden Methodenkompetenz greifen nur zehn Prozent der Teilnehmer auf die Unterstützung externer Spezialisten zurück. Dabei ist gerade der unbefangene Blick von außen oftmals notwendig, um erforderliche Veränderungen klar anzusprechen.

Schafft der Mittelstand den Spagat zwischen Vision und Strategie?

Die Themen Vision und Strategie werden in vielen Unternehmen häufig als philosophisch und wenig greifbar wahrgenommen. Dieses Gefühl entsteht dadurch, dass die zugehörigen Begrifflichkeiten nicht klar strukturiert und abgegrenzt werden. Die Vision ist ein wichtiger Teil der Unternehmensführung. Sie beschreibt, wofür das Unternehmen langfristig stehen soll und/oder was es langfristig erreichen will. Berühmte Beispiele sind dabei Henry Ford („jeder Amerikaner soll ein Auto haben") oder auch Pepsi („Beat Coke"). Aus der Vision wird die Strategie mit den langfristigen Unternehmenszielen abgeleitet. Sie sorgen somit für eine Präzisierung der bewusst allgemein gehaltenen Vision.

Letztlich gilt es drei Kernfragen – abgeleitet aus der Strategiepyramide (siehe Abb. 2) – zu beantworten:

1. Was ist unsere Vision?

2. Was sind unsere strategischen Ziele?

3. Welche Maßnahmen sind notwendig, um diese zu erreichen?

Abb 2: StrategiepyramideAbb 2: Strategiepyramide

Kaum ein Unternehmer bestreitet, dass Strategie etwas wichtiges ist. Jedes zehnte Unternehmen reduziert den Strategiebegriff allerdings auf das Streben nach Gewinnmaximierung. Und bei 40 Prozent der Unternehmen ist Strategieerarbeitung noch immer alleinige Chefsache, was echte Innovationen und Veränderungen oftmals erschwert.

Strategieentwicklung muss nicht kompliziert sein

Es stellt sich also die Frage, wie eine Strategie optimalerweise erarbeitet wird. Es ist zunächst einmal Fleißarbeit erforderlich – Zahlen, Daten und Fakten sind zusammenzutragen und zu bewerten. Dabei baut jede Strategieerarbeitung auf zwei Grundpfeilern auf: Einer Analyse der internen Unternehmenssituation und einer Analyse des Umfeldes im relevanten Markt.

Erst einmal Anlauf nehmen, ... 

Getreu der Devise „reculer pour mieux sauter" (zurückgehen, um besser über die Hürde springen zu können) muss man sich erst einmal über das Hier und Heute klar werden. Im Vordergrund steht dabei die Frage, mit welchen Kunden und Produkten Geld verdient wird – oder eben auch nicht.

Teilweise schmerzhafte Erkenntnisse sind die Folge: Der langjährige Kunde, die bedingungslose Kundenorientierung oder auch das vom Inhaber entwickelte Produkt sind leider nicht immer die Säulen der Unternehmenszukunft. Dass die wenigsten (in der Regel äußerst kostenbewussten) Kunden bereit sind, die immense Kundenorientierung zu bezahlen, zeigt sich spätestens bei einer Betrachtung der Kundendeckungsbeiträge, die über den DB II hinausgeht.

Diese Erkenntnisse sind aber von enormer Bedeutung, um einer offenen Diskussion den Weg zu bereiten. Insbesondere muss eine Frage in den Vordergrund gerückt werden: Warum kauft der Kunde bei uns? Eine Auflistung der wichtigsten Antworten auf diese Frage nennt die Wissenschaft „strategische Erfolgsfaktoren".

Diese gilt es schonungslos zu bewerten: Wie wichtig sind die einzelnen Kaufkriterien? Und wie gut erfüllen wir diese, bzw. können sie jemals erfüllen? Hierbei rückt erfahrungsgemäß insbesondere die Preisdiskussion in den Vordergrund, da der Preis zumeist Hauptentscheidungsfaktor ist. Ohne eine gewisse Qualität, Lieferfähigkeit oder andere Service-Level kommt der Lierferant nämlich erst gar nicht in die Position, einen Preis abgeben zu dürfen. Vielleicht entdeckt man aber auch etwas, was man besonders gut, in jedem Fall besser als der Wettbewerb kann. Den vielbeschworenen USP (Unique Selling Proposition) oder zumindest einen Differenzierungsfaktor.

… dann in den Markt blicken …

Kurzum, die bewusst schonungslose Analyse der eigenen Unternehmenssituation führt automatisch zu einem Blick in das Unternehmensumfeld und damit in den Markt. Strukturiert wird dieser oft nur dann analysiert, wenn neue Märkte erschlossen oder neue Produkte lanciert werden sollen.

Um einschätzen zu können, welche Risiken, aber auch welche Chancen bestehen, kann das Instrument PESTLE eine gute Hilfe sein. Die PESTLE-Analyse hat sich im Rahmen der strategischen Planung als leicht verständliches und flexibles Tool bewährt.

PESTLE steht für politische, wirtschaftliche (economic), sozio-kulturelle, technologische, rechtliche (legal) und ökologische (ecological) Einflussfaktoren und beurteilt deren Einfluss auf das Unternehmen und/oder die verschiedenen Geschäftsbereiche.

Im nächsten Schritt gilt es, das Markt- und Wettbewerbsumfeld zu analysieren. Das pragmatische Modell von Porter basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird:

1. geringe Rivalität unter Wettbewerbern,

2. geringe Bedrohung durch neue Anbieter,

3. niedrige Verhandlungsstärke der Lieferanten,

4. niedrige Verhandlungsstärke der Kunden,

5. kaum Bedrohung durch Substitute.

Unternehmen sollten daher ihre Strategie danach ausrichten, in einer Branche mit attraktiver Branchenstruktur tätig zu sein oder zumindest eine verteidigungsfähige Position in ihrer Branche aufzubauen. Also eine Position, in der die fünf Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen.

…und die richtigen Schlüsse ziehen

Fügt man nun die Erkenntnisse der Eigen- und Umfeldanalyse zusammen, ist der Weg zur Formulierung einer Strategie bereitet. Maßnahmen ergeben sich nun nahezu zwangsläufig, da festgelegt werden muss, mit welchen Leistungen und welchen Kunden man in welchen Märkten aktiv sein will. Das impliziert oftmals bestimmte Kunden oder Kundengruppen aufzugeben oder neue zu gewinnen, Produkte nicht mehr herzustellen, aber dafür andere zu forcieren, Services zu berechnen, neue Vertriebsbüros zu eröffnen, in Marketing zu investieren, neue Maschinen zu beschaffen oder Mitarbeiter stärker auszubilden – um nur einige Beispiele zu nennen.

All diese Maßnahmen sind notwendig, um die Strategie transparent und umsetzbar zu machen. Die Umsetzung gilt es, entsprechend zu steuern und organisatorisch, eventuell gestützt durch Zielvereinbarungen, zu verankern.

Abb. 3: Strategiekreislauf: Strategie ist kein Einmalaufwand, sondern DaueraufgabeAbb. 3: Strategiekreislauf: Strategie ist kein Einmalaufwand, sondern Daueraufgabe

Welchen Nutzen ein externer Berater bringen kann

Viele Unternehmen trauen sich zu, die Strategieentwicklung ohne fremde Hilfe durchzuführen. Trotz aller Analysemethoden, Hilfsmittel und der vermeintlich besten Kenntnisse über den Markt scheitern viele bei dem Versuch, komplett auf externe Unterstützung zu verzichten, obwohl in Unternehmen mittlerer Größe in der Regel keine Strategieabteilung existiert.

Spätestens bei der Strategieumsetzung stoßen Unternehmen regelmäßig auf Hindernisse:

– Produkte, Strukturen und Prozesse sind meist historisch gewachsen und hatten zumindest bei der Einführung ihre Daseinsberechtigung. Die Bindung an das Gewachsene erschwert bei Geschäftsführern, Gesellschaftern und Führungskräften eine unvoreingenommene Sichtweise auf notwendige Veränderungen.

Zudem sind sich Führungskräfte oft nicht einig, welches die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens noch sind und sein werden. Es entsteht ein „Tunnelblick", der eine Reflexion des aktuellen Handelns unmöglich macht. Eine erfolgreiche Strategie erfordert dagegen ein „über-den-Tellerrand-gucken" und eine größtmögliche Veränderungsbreitschaft. Einem externen Berater gelingt es, die notwendige „Helikopter-Perspektive" einzunehmen, emotionslos zu argumentieren und alte Zöpfe abzuschneiden.

– Die Strategie bleibt entweder im „Unverbindlichen" oder wird zu abstrakt und auf einer zu hohen Detaillierungsebene formuliert. Kurzum, die Mitarbeiter wissen nicht, was die nächsten Schritte sind und welche Bedeutung die neue Strategie für ihr tägliches Handeln hat.

Die Folgen sind, die Umsetzung verharrt oder die Strategie wird falsch interpretiert. Erfolgreiche Strategieumsetzung ist das Zusammenspiel von klassischem Veränderungsmanagement und Projektarbeit, das sich durch einen strukturierten Prozess mit Maßnahmenentwicklung, -steuerung und Zielerreichung auszeichnet. Ein Berater bringt seine Erfahrungen, die er in zahlreichen Veränderungsprozessen gewonnen hat und die Methodenkompetenz in den Strategieprozess ein.

– Die Strategie fließt nicht in die Finanzplanung und Ressourcenzuteilung mit ein. Somit fehlen oftmals die erforderlichen Mittel zur Umsetzung und selbst engagierte Mitarbeiter verlieren schnell das Interesse an der Umsetzung. Deswegen muss bei der Erarbeitung der Maßnahmen auch die Frage nach den notwendigen Voraussetzungen gestellt werden. Das kommt häufig zu kurz. Externe können wesentlich neutraler und eindringlicher die erforderlichen Ressourcen hinterfragen.

Strategie ist keine Eintagsfliege!

Als Beratungsgesellschaft für Restrukturierung und Sanierung ist die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung darauf spezialisiert, mittelständische Unternehmen auf Erfolgskurs zu bringen.
Wir erarbeiten und validieren regelmäßig Strategien für unsere Klienten. Ziel ist es, gemeinsam mit Ihnen eine Vision für Ihr Unternehmen zu erarbeiten und darauf aufbauend eine strategische Richtung zu formulieren, die Ihr Unternehmen für die Zukunft rüstet. Die Ziele werden gemeinsam mit den Führungskräften in operative Maßnahmen heruntergebrochen. In einem dreistufigen, strukturierten Prozess entwickeln wir gemeinsam mit den Mandanten eine nachhaltige Strategie sowie deren Implementierung im Unternehmen (siehe Abb. 4). 

Abb. 4: Dreistufiges, strukturiertes Vorgehen bei der StrategieentwicklungAbb. 4: Dreistufiges, strukturiertes Vorgehen bei der Strategieentwicklung

Die Beratung ist auf die Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet. Diese Vorgehensweise sichert langfristig die Existenz Ihres Unternehmens! Um dauerhaft den Mehrwert strategischer Unternehmensführung sicherzustellen, ist eine regelmäßige Erfolgskontrolle der Entscheidungen und ein „langer Atem" nötig. Nur so können die Veränderungen langfristig sichergestellt und in die Zukunft „getragen" werden.

Bozidar Radner
Geschäftsführender Gesellschafter der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH