Zielgerichtete Schwerpunkte im Bereich Forschung und Entwicklung setzen

Die Neuausrichtung eines Unternehmens erfordert meist, neue Produkte oder erweiterte Produktgruppen in kurzer Zeit auf den Markt zu bringen. Die Auswahl der neuen Umsatzträger wird jedoch häufig aus dem Bauch heraus entschieden. Dabei kann durch eine frühzeitige Steuerung des Bereiches Forschung und Entwicklung die Erreichung der Umsatz- und Gewinnziele verbessert werden. Dazu sind eine strukturierte Beurteilung der Entwicklungsarbeit und die Priorisierung der Entwicklungsprojekte unerlässlich.

Beschränkte Ressourcen bei Investitionen und Personal stehen meist einer Vielzahl von neuen Produktideen gegenüber, die es umzusetzen gilt. Unter diesen Rahmenbedingungen müssen Entscheider schon frühzeitig wissen, welche Produkte die Erwartungen des Marktes erfüllen und zudem die Umsatzvorgaben des Unternehmens erreichen werden. Oder einfach gesagt: Wie können bereits in der Produkt-entstehungsphaseTops von Flops getrennt werden? Mit einem Vergleich von Marktpotenzial und Entwicklungskomplexität sowie einer Umsatzpotenzialanalyse lässt sich die Produktauswahl innerhalb eines gesicherten Prozesses durchführen.

 

Abb. 1: Exemplarischer EntwicklungsprozessAbb. 1: Exemplarischer Entwicklungsprozess

Nach der Zielvorgabe für Umsatz und Gewinn werden durch den F&E-Bereich die Produkttypen mit Potenzial ausgewählt und Ideen für neue Produkte generiert. Bei der Auswahl der Produkttypen sind zum Beispiel folgende Fragen hilfreich:

1) Geschäftsplanung:

– Welche Produkte passen zur Geschäftsstrategie?

– Welche Produkte lassen sich auf den vorhandenen oder geplanten Produktionsanlagen in
   welcher Menge herstellen?

– Welche Kapazitäten stehen im Bereich Forschung & Entwicklung zur Verfügung?

2) Potenzialfindung

– In welchem Bereich gibt es ein hohes Marktpotenzial?

– In welchem Bereich gibt es ein hohes Erfolgspotenzial?

– Wo kennen wir Kundenanforderungen und Märkte?

– Welche ähnlichen Produkte werden bereits – bzw. wurden in der Vergangenheit - hergestellt?

– In welchem Bereich ist das Unternehmen besonders wettbewerbsfähig?

Als nächster Schritt müssen die vielversprechendsten Produktideen ausgewählt werden. Häufig wird die Produktauswahl nach Bauchgefühl getroffen. Das führt dazu, dass Ressourcen im Entwicklungsprozess verschwendet werden. Einerseits weil das fertige Produkt am Markt doch nicht so erfolgreich ist wie geplant und andererseits, weil man sich für eine zu aufwendige Entwicklungsarbeit entschieden hat und andere Produkte wesentlich schneller erfolgreich gewesen wären. Deshalb bietet es sich für einen einfachen Vergleich der unterschiedlichen Produktideen an, die Relation von Marktpotenzial gegenüber der Komplexität des Entwicklungsprozesses grafisch darzustellen.

Aus der Grafik ergeben sich klare Unterschiede zwischen den Projekten. Damit kann die Prioritätensetzung für die einzelnen Projekte erleichtert werden. In Abbildung 2 wurden neun mögliche Produkte in zwei Geschäftsbereichen vorgeschlagen. Im Bereich eins sind dabei die Produkte eins, zwei, fünf und sechs und im Bereich zwei die Produkte drei, vier, sieben, acht und neun. Die Produkte wurden jeweils nach der Komplexität ihres Entwicklungsprozesses in drei Gruppen (niedrig, mittel, hoch) einsortiert. Ebenfalls wurde das Marktpotenzial der Produkte bewertet. Diese Bewertung fand gemeinsam mit Vertretern aller wesentlichen Unternehmensbereiche (Geschäftsführung, Vertrieb, F & E, Produktion, Einkauf, Finanzen, IT, usw.) statt. Die Notwendigkeit, sich in einem größeren Team auf eine Beurteilung zu einigen, führt direkt zu mehr Transparenz und zu einer realistischen Beurteilung der Projekte. Je weiter links und je weiter oben die Produktideen in der Grafik stehen, desto attraktiver ist das Produkt für das Unternehmen.

Abb. 2: Beurteilung von ProduktideenAbb. 2: Beurteilung von Produktideen

Im nebenstehenden Fall wurde entschieden, die Priorität auf die Produkte eins, zwei, drei, sieben und acht zu setzen. Sind die Resourcen knapp, könnte man die Auswahl auch auf die Produkte drei und sieben beschränken. Im nächsten Schritt erfolgt die Hochrechnung, welcher Umsatz mit dieser Auswahl erreicht werden kann. Hierzu wird zunächst für jedes Produkt ein Umsatzpotenzial angesetzt, das maximal erreichbar erscheint, wenn das Produkt zeitgerecht fertig und vom Markt gut aufgenommen wird. Aus dem Bereich Forschung & Entwicklung wird nun die Wahrscheinlichkeit eingeschätzt, ob die Produktentwicklung erfolgreich im erforderlichen Zeitrahmen abgeschlossen werden kann. Dabei ist insbesondere die Kapazität und das vorhandene Know-how im Bereich F & E zu berücksichtigen. Weiterhin bewertet der Vertrieb, wie wahrscheinlich ein Markterfolg in der vollen Umsatzhöhe ist.

Hierzu werden insbesondere die Aktivitäten der Wettbewerber analysiert, die den Erfolg beeinträchtigen können. Das Umsatzpotenzial der einzelnen Produkte wird dann jeweils mit beiden Wahrscheinlichkeiten multipliziert. Das Ergebnis ist eine realistische Einschätzung, welcher Umsatz mit den neuen Produkten erwirtschaftet werden kann. In dem Beispiel (Abb. 3) erscheint es plausibel, insgesamt etwa 3,4 Mio. Euro an Umsatz im Jahr 2015 mit den neuen Produkten generieren zu können. Sollte diese Summe nicht den ursprünglich gesetzten Zielen entsprechen, ist zu prüfen, ob im Rahmen der vorhandenen Ressourcen auch Produktentwicklungen mit höherem Aufwand abgewickelt werden können. Im Beispiel wären das die Produkte fünf, sechs oder vier. Ist das nicht möglich, muss der Gesamtansatz überarbeitet werden bzw. müssen weitere Produktideen generiert werden, die mit wenig Aufwand einen größeren Umsatz versprechen.

Abb. 3: Potenzial neuer ProdukteAbb. 3: Potenzial neuer Produkte

Während es sich bei dem vorgestellten Ansatz nicht um ein streng wissenschaftliches Vorgehen handelt, werden aber - insbesondere durch die Einbindung aller Schlüsselfunktionen im Unternehmen – die Produktideen transparent bewertet und ein Vergleich der Ideen wird vereinfacht. Damit können im Bereich Forschung und Entwicklung die  richtigen Schwerpunkte gesetzt werden. Die Erfolgswahrscheinlichkeit der Neuausrichtung des Unternehmens wird deutlich gesteigert.

Dr. Dirk Dümpelmann, Leiter des Competence Centers Operations bei der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH