Einkaufsoptimierung in der Krise – Das Veränderungsquartett

Tiefgreifende Veränderungen in kurzer Zeit wirksam in einem Unternehmen umzusetzen, stellt – insbesondere während einer Unternehmenskrise – alle Beteiligten vor eine große Herausforderung. Ein zielgerichtetes und transparentes Vorgehen schafft gleichermaßen Vertrauen bei Mitarbeitern, Führungskräften und externen Stakeholdern und sichert die erfolgreiche Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen. Im nachfolgenden Praxisfall galt es, im Rahmen einer ganzheitlichen Restrukturierung einen strategischen Zentraleinkauf als neue Organisationseinheit zu etablieren, um Einsparungen zu generieren und nachhaltig zu sichern.

Bei unserem Mandanten handelt es sich um ein städtisches Immobilienunternehmen mit rund 140 Mitarbeitern. Das Kerngeschäft ist die Bewirtschaftung von ca. 12.700 Wohnobjekten. Als hundertprozentige Tochter einer Stadt erstreckt sich das Tätigkeitsfeld des Unternehmens deutlich über die Grenzen eines gewöhnlichen Immobilienunternehmens hinaus. Neben dem Kerngeschäft der Wohnungsbewirtschaftung beteiligt sich das Unternehmen maßgeblich an Stadtentwicklungsprojekten. Insbesondere die Belastungen aus einem Großprojekt führten zu einer wirtschaftlichen Krise.

Infolgedessen wurde die Strategie der Gesellschaft mit Unterstützung der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung neu formuliert. Um die daraus abgeleiteten strategischen Ziele erreichen zu können, galt es, die bestehende Organisation und deren Prozesse zu analysieren und neu zu strukturieren. Insbesondere im Bereich Einkauf wurde erhebliches Potenzial identifiziert, da eine Einkaufsabteilung bisher nicht existierte. Als Hauptmaßnahme der Umstrukturierung wurde beschlossen, eine zentrale strategische Einkaufsabteilung aufzubauen, welche für die optimale Beschaffung über sämtliche Warengruppen hinweg verantwortlich sein sollte. Neben der Generierung von kurzfristigen Einsparungen sollte auf diese Weise gewährleistet werden, dass die erzielten Einsparungen nachhaltig gesichert und ausgebaut werden können. 

Die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahme „Einführung eines strategischen Zentraleinkaufs" mit einer Projektlaufzeit von nur rund zwei Jahren und unter Berücksichtigung der limitierenden Rahmenbedingungen durch die Restrukturierung stellte für alle Beteiligten eine große Herausforderung dar. Um die avisierten Maßnahmeneffekte zu realisieren, galt es, die Implementierung der Organisationsveränderung wirksam im Unternehmen zu verankern. Hierfür ist es notwendig ein „Veränderungsquartett" anzuwenden, dessen Bestandteile nachfolgend beschrieben werden.

1. Transparenz schaffen

Um kurzfristig und weitestgehend personalkostenneutral mit der Umsetzung beginnen zu können, wurde die neue Abteilung neben dem Aufbau der räumlichen, technischen und organisatorischen Infrastruktur mit unternehmensinternen Mitarbeitern aus anderen Bereichen besetzt. Damit einerseits die Handlungsfähigkeit der Abteilung und andererseits das einkäuferische Know-how von Anfang an sichergestellt waren, wurde ein externer Einkaufsexperte der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung als interimistischer Einkaufsleiter eingesetzt. Die erste Aufgabe bestand darin, aufbauend auf den ersten Analysen, weitere Transparenz über die einkaufs- und steuerungsrelevanten Daten zu schaffen. Die aufbereiteten Informationen wurden sowohl benötigt, um sogenannte „Quick-Wins" (schnell umzusetzende Maßnahmen mit hohem Einspareffekt) zu identifizieren als auch, um die strategische Einkaufsplanung aufstellen zu können.

2. Prozesse strukturieren

Die Implementierung des neuen strategischen Zentraleinkaufs hatte grundlegende Veränderungen in den Unternehmensabläufen zur Folge. Die neu entwickelten Prozessabläufe wurden mit sämtlichen Abteilungsleitungen abgestimmt, um die jeweiligen Schnittstellen optimal gestalten zu können. Anschließend wurden die Abläufe in einem Einkaufsprozesshandbuch dokumentiert. Die neue Vorgehensweise besteht aus einem strategischen und einem operativen Einkaufsprozess. Die strategischen Aktivitäten werden in der Abteilung „Strategischer Zentraleinkauf" durchgeführt, während die operativen Einkaufstätigkeiten weiterhin dezentral durch die Bedarfsträger erfolgen. Die hierin enthaltene Arbeitsteilung zwischen den strategischen Einkäufern und den Bedarfsträgern gewährleistet zentral gesteuerte Einkaufsaktivitäten mit minimalem personellem Aufwand innerhalb der neu geschaffenen Abteilung.

3. Betroffene zu Beteiligten machen

Ein aktiv betriebenes Change-Management stellte sicher, dass die ablauf- und aufbauorganisatorischen Neuerungen bereits in relativ kurzer Zeit erfolgreich im Unternehmen etabliert werden konnten. Hierfür wurde ein Change-Management-Konzept für die Zielgruppen „Mitarbeiter der Abteilung", „Strategischer Zentraleinkauf", „gesamte Belegschaft" und „aktuelle Lieferanten" verfolgt. Die Change-Maßnahmen für die Mitarbeiter der neuen Abteilung zielten insbesondere auf den Aufbau eines funktionierenden Teams und auf den Transfer von einkäuferischem Know-how ab. Größere Veränderungen innerhalb eines Unternehmens stoßen zu Beginn in der Regel auf Skepsis, Ablehnung und vereinzelte Widerstände. Daher war es für den Umsetzungserfolg wichtig, die Akzeptanz der Belegschaft für die neue Organisationseinheit zu erlangen. Dies erfolgte vornehmlich durch regelmäßige Information über die geplanten Maßnahmen und den Umsetzungsfortschritt. Zudem wurden Schlüsselpersonen der Belegschaft in einzelne Schritte, wie z. B. die Umsetzung von Einsparmaßnahmen und in die Entwicklung der neuen Prozesse eingebunden. Die dritte wichtige Gruppe, die Lieferanten, wurde zu verschiedenen Zeitpunkten der Projektumsetzung informiert. Die erste Maßnahme der Informationsstrategie bestand darin, die A-Lieferanten sowie langjährige B-Lieferanten über die Gründung der zentralen Einkaufsabteilung in Kenntnis zu setzen und die neuen Ansprechpartner zu benennen. In einem nächsten Schritt wurde durch die Unterzeichnung einer Compliance-Richtlinie beidseitig die Absicht zur weiteren Zusammenarbeit bestärkt.

4. Einsparungen generieren

Zur Realisierung von Einsparungen identifizierte und priorisierte man konkrete Savingsmaßnahmen in drei Kategorien. Die zuvor genannten „Quick Wins" wurden zuerst umgesetzt, um zeitnah erste Einsparerfolge zu erzielen und damit die Motivation der beteiligten Mitarbeiter und die Akzeptanz des Projektes zu steigern. Das Haupteinsparvolumen konnte durch die Umsetzung der Maßnahmen in der Kategorie „Ausschreibung der Haupteinkaufsobjekte" generiert werden. Zur nachhaltigen Erzielung weiterer Savings wurden in einer dritten Kategorie spezielle Warengruppenprojekte zusammengefasst. Letztere beinhalteten insbesondere Positionen der sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Insgesamt konnten durch die Maßnahmen in den drei Kategorien rund 8,6 Prozent (4,1 Mio. EUR) eingespart werden (Ganzjahreseffekt).

Fazit

Um Veränderungen innerhalb oder außerhalb einer Unternehmenskrise erfolgreich umsetzen zu können und dabei die erzielten Erfolge nachhaltig zu sichern, ist die Anwendung des „Veränderungsquartetts" notwendig. Dieses gilt es auf die jeweiligen Rahmenbedingungen und Anforderungen des Umsetzungsfalls anzupassen. Transparenz und valide Daten sind die Basis für strukturiertes und zielgerichtetes Handeln. Klare und effiziente Prozesse sichern eine langfristig effiziente Vorgehensweise. Ein aktives Change-Management macht Betroffene zu Beteiligten und baut Widerstände ab. Messbare Einsparungen sind das Ergebnis der erfolgreichen Veränderung und motivieren die beteiligten Mitarbeiter von Beginn an.

Florian Edinger, Buchalik Brömmmekamp Unternehmensberatung