Risikomanagement in mittelständischen Unternehmen

Zahlreiche Studien belegen, dass das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Risikomanagements in der mittelständischen Praxis grundsätzlich angekommen ist. Unsere Erfahrung als Berater in der Restrukturierung von Unternehmen zeigt jedoch, dass es noch immer eine Vielzahl von Unternehmen gibt, in denen noch kein Risikomanagementsystem vorliegt. Die somit fehlende rechtzeitige Erkennung von Risiken ist häufig eine der wesentlichen Krisenursachen und mündet nicht selten in der Insolvenz des Unternehmens.

Unternehmen geraten zumeist nicht durch ein einmaliges, nicht zu erwartendes Ereignis in die Krise, sondern häufig durch eine Missachtung von vermeidbaren internen oder externen Risiken. Als externe Risiken gelten auf der einen Seite das Eintreten höherer Gewalt durch unvorhersehbare Naturkatastrophen, die verheerende Folgen bis zum Totalschaden nach sich ziehen können. Das Eintreten solcher Risiken ist nicht vermeidbar, sondern allenfalls durch Gegenmaßnahmen im Schadensausmaß begrenzbar. Auf der anderen Seite können aus externer Sicht politisch-ökonomische Risiken negative Entwicklungen hervorrufen und ein Unternehmen in seinem Bestand gefährden (z. B. Zeitarbeitsbranche: Einführung „Equal pay“). 

Abb. 1: Mögliche Risiken für ein UnternehmenAbb. 1: Mögliche Risiken für ein Unternehmen

Neben externen Risiken gilt es, die internen Risiken zu erfassen und zu bewerten. Solche internen Risiken resultieren sowohl aus den typischen Geschäftsrisiken eines Unternehmens als auch aus seinen finanziellen Gestaltungsspielräumen sowie aus der operativen Betriebsführung. Geschäftsrisiken beziehen sich auf die Kernbereiche des Unternehmens (Strategie, Organisation, Beschaffung, Absatz/Vertrieb, Forschung und Entwicklung, etc.).  

Ein typisches Geschäftsrisiko besteht zum Beispiel darin, das bestehende Geschäftsmodell nicht laufend zu prüfen und an ein sich veränderndes Markt- und Wettbewerbsumfeld anzupassen (z. B. Gefährdung des stationären Einzelhandels durch Onlinehandel).

Finanzrisiken beziehen sich auf die unternehmerischen Finanzpositionen. Sie haben ihren Ursprung in einer nicht ausreichend vorausschauenden Liquiditäts- und Finanzplanung oder in den täglichen Kursveränderungen auf den Finanzmärkten. Am Beispiel des Unternehmens Prokon erkennt man, dass auch die Missachtung der Fristenkongruenz in der Finanzierung von Investitionen ein Geschäftsmodell gefährden kann.  

Betriebsrisiken sind interne Risiken, die sich aus Mängeln in den Ablaufprozessen und in der Unternehmensorganisation ergeben. Hierzu gehören beispielsweise die inadäquate Nutzung von Informationstechnologie, ungeeignetes Personal, fehlendes Know-how, unzuverlässige Beschaffungsstrukturen oder Qualitätsmängel in der Produktion.

Vorgehensweise bei der Einführung eines Risikomanagementsystems

Sofern im Unternehmen überhaupt irgendeine Form von Risikomanagement betrieben wird, liegt hierzu meist keine systematische Datenerhebung und -analyse vor. Vielmehr erfolgt häufig eine unsystematische und punktuelle Einzelfallbetrachtung „aus dem Bauch heraus“. Der Blickwinkel ist zudem oft eingeschränkt auf die mehr oder weniger greifbaren und offenkundigen Risiken. Der Betrachtungshorizont ist oftmals nur kurzfristig und orientiert sich nicht selten an den Planungszeiträumen des Unternehmens. Risiken, die sich zum Beispiel aus einer mittel- bis langfristigen Veränderung des Marktes ergeben, bleiben somit unbeachtet.

Buchalik Brömmekamp orientiert sich in der Beratungspraxis an der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Somit wird sichergestellt, dass Ursache-Wirkungsbeziehungen vollständig und zielgerichtet erfasst werden. Über die verschiedenen Wertschöpfungsstufen des Unternehmens werden die Risiken in einem Chancen-Risiko-Workshop zunächst systematisch erfasst, Schwerpunktrisiken werden identifiziert und in ihrer Relevanz bewertet. Anschließend werden die Ergebnisse in einem Risiko-Inventar zusammen gefasst. Allein diese Analyse und Erfassung erzeugt bereits einen gewissen Mehrwert, da das Zusammentragen von Informationen aus verschiedenen Blickwinkeln den Workshop-Teilnehmern häufig vollkommen neue Sichtweisen auf das Unternehmen eröffnet.

Abb. 2: Das Risikomanagement-SystemAbb. 2: Das Risikomanagement-System

Im Rahmen des Risikomanagements wird nun versucht, die erkannten und bewerteten Risiken zu vermindern, zu übertragen oder gar zu vermeiden. Bei der Risikominderung soll die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder das potenzielle Schadensausmaß reduziert werden (z. B. durch die Schaffung von Vertretungsregelungen, um Mitarbeiterausfälle kompensieren zu können oder durch die Reduktion von Abhängigkeiten auf der Beschaffungs- und Absatzseite). Die Risikoübertragung erfolgt durch eine faktische oder vertragliche Überwälzung des Risikos auf Dritte. Dies kann beispielsweise durch den Abschluss von Versicherungen geschehen. Auch durch Factoring oder Gründung von Kooperationen und Joint Ventures können Risiken auf Dritte verlagert werden. Eine Risikovermeidung kann nur punktuell gelingen, z. B. die Absicherung eines Geschäftes in Fremdwährung durch geeignete Devisen-Sicherungsgeschäfte. Eine vollständige Vermeidung aller Risiken ist nicht möglich, da nahezu jede unternehmerische Entscheidung ein Misserfolgs-Risiko in sich birgt. Der Wunsch nach vollständiger Risikovermeidung würde daher das Unternehmen handlungsunfähig machen und widerspricht zudem dem unternehmerischen Grundgedanken. Auch hier gilt der Grundsatz: Keine Chancen ohne Risiken. Nichtsdestotrotz sollte sich die Unternehmensführung aller wesentlichen Risiken bewusst sein, um eine sinnvolle Chancen-Risiken-Abwägung vornehmen zu können. Die Vermeidung, Übertragung oder Verminderung von Risiken ist nahezu immer mit Kosten verbunden, z. B. durch Versicherungsprämien. Eine sorgfältige Kosten-Nutzen-Analyse sollte daher zwingend in die Entscheidung einbezogen wer- den. Für die verbleibenden Restrisiken müssen eine Risikoüberwachung eingerichtet und entsprechende Verantwortlichkeiten definiert werden.
Die Berichtsströme in der Risikoüberwachung sollten letztlich in der Geschäftsführung zusammenlaufen. Für die zu definierenden Einzelrisiken sollten Schwellenwerte be- stimmt werden; sind diese Schwellenwerte erreicht, sollte eine Berichtspflicht der Fachabteilung ausgelöst werden. Der regelmäßige Berichtszyklus ist abhängig von der Volatilität des Unternehmensumfeldes und der Notwendigkeit einer schnellen Gegenreaktion. Bei Eilbedürftigkeit muss es auch möglich sein, den üblichen Berichtsrhythmus zu durchbrechen.

Ein zielgerichtetes Risikomanagement trägt wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei. Durch rechtzeitiges Erkennen, Bewerten und Bearbeiten von Risiken können Unternehmenskrisen vermieden werden. Zudem erweitern sich Reaktionszeiträume und Erfolgswahrscheinlichkeiten von Gegensteuerungsmaßnahmen.

Die durch das Risikomanagementsystem erzeugte Transparenz schafft gleichzeitig die Basis zur Erhöhung der Qualität unternehmerischer Entscheidungen. Nicht zuletzt kann sich ein funktionierendes Risikomanagementsystem auch positiv auf das Rating durch Kreditgeber sowie auf die Konditionsgestaltung von Versicherungen auswirken.

Stefan Suvacarevic,  Manager Finance, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung