Der Einkauf goes Denglisch – diese Vokabeln sollte jeder Einkäufer problemlos managen können

Der strategische Einkaufsleiter wird zum Chief Purchasing Officer (CPO), der operative Bestellabwickler zum Category Manager, welcher in Sourcing Groups organisiert ist. Dabei liegt der Scope of Action des Chief Purchasing Officers auf der Erreichung der Savings, welche anhand der zuvor definierten Baseline controlled werden. Value Procurement und Supply Risk Management sind Trends, die auf keinen Fall im Workflow fehlen dürfen. Sollten Sie bis hierher alles verstanden haben, brauchen Sie nicht weiterlesen. Alle anderen zücken am besten jetzt schon mal das Vokabelheft.

Eines ist klar: Um langfristig am Markt bestehen zu können, sind Veränderungen überlebenswichtig. Organisationen müs­ sen flexibel und offen auf neue Trends und Herausforderungen reagieren. Zunächst einmal müssen diese jedoch verstehen, welchem Trend sie gerade auf der Spur sind, um sich dann bewusst dafür oder dagegen zu entscheiden. Das Supply (Chain) Management ist mittlerweile ein gängiger Begriff. Längst spricht der moderne Einkäufer nicht mehr vom Liefer­ kettenmanagement oder der Wertschöpfungslehre, sondern von einer integrierten Supply Chain zwischen Kunde und Lieferant. Die Optimierung entlang der Wertschöpfungskette trägt erfolgreich dazu bei, dass Kostensenkungspotenziale der Unternehmen weitestgehend ausgeschöpft werden. Der Einkäufer bewegt sich zunehmend in einem neuen Spannungs­ feld, wobei sich die Komplexität der Einkaufsorganisation an die Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit von Kun­ denforderungen, Spezifikationen, Märkten sowie an das poli­ tische und regulative Umfeld anpassen muss. Kurzum, das Value Procurement (Wertbeitrag des Einkaufs zum Unterneh­ menswachstum) rückt in den Vordergrund. Die Grundidee des Value Procurements ist eine konstruktive und partner­ schaftliche Kooperation zwischen Kunde und Lieferant mit dem Ziel, gemeinsam die beste Versorgungslösung für das eigene Unternehmen zu finden. Neben den Kostensenkungs­ potenzialen stehen immer häufiger die Steigerung der Pro­ zessqualität und das Minimieren von Risiken im Vordergrund. In diesem Zusammenhang wird auch vom Supply Risk Mana­ gement gesprochen. Ein aktives Supply Risk Management versucht, wirtschaftliche Schwankungen und Risiken inner­ halb der globalen Lieferkette zu antizipieren. Betrachtet wer­ den dabei finanzielle, technische und strategische Risiken innerhalb der gesamten Einkaufsorganisation.  

Ein wichtiger Bestandteil des Supply Risk Managements ist das Compliance Management (Regeltreue/Regelkonformi­ tät). Compliance Management steht für die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen, regulatorischen Standards und freiwilligen Kodizies in Unternehmen. So kann z. B. der Umgang mit Werbe­ und/oder Weihnachtspräsenten geregelt werden, um nicht den Verdacht von Korruption und Beste­ chung aufkommen zu lassen.

Sowohl der Aufbau eines Supply Risk Managments als auch die Einführung des Compliance Mangements erfordern eine crossfunktionale Zusammenarbeit innerhalb der Unter­ nehmensorganisation. Crossfunktional bedeutet nichts an­ deres, als eine interdisziplinäre Zusammenarbeit, also das Zusammenspiel aller in einer Organisation eingebundenen Abteilungen. 

Das High-Performing-Team des Einkaufs 

Um die definierte Unternehmensstrategie zu realisieren, muss sich auch die strategische Ausrichtung des Einkaufs an dieser Unternehmenstrategie orientieren. Ein Early Involvement oder die frühe Einbindung des Einkaufs in die Definition der Strate­ gie wird notwendig. Der Chief Purchasing Officer (strategi­ scher Einkaufsleiter) sollte sich daher, neben den klassischen Einkaufsaufgaben, auch durch strategische Kompetenz, ein effizientes Lieferantenmanagement sowie Projektmanage­ mentfähigkeiten auszeichnen und unter-nehmensinterne sowie ­übergreifende Waren­, Informations­ und Finanzflüsse mana­ gen (planen, steuern, kontrollieren) können.  

Die Ausgestaltung des Lieferantenetzwerkes wird Teil der strategischen Unternehmens-entwicklung und dies hat zur Folge, dass die Anforderungen an die operativen Einkäufer ebenfalls zunehmen. Gesucht werden nicht mehr nur ein­ fache Bestellabwickler, sondern entscheidungsfreudige, unternehmerisch denkende Category Manager. Die Inves­ titionen ins Talentmangement werden in Zukunft zunehmen müssen, um im War of Talents die High Performer zu sour­ cen. Auf Deutsch: Die Suche nach top ausgebildeten Fach­ kräften gestaltet sich zukünftig schwieriger und bindet somit mehr Ressourcen.

Der Category Manager (Warengruppenverantwortliche) ist für die operative Abwicklung von Bestellvorgängen zur Siche­ rung der Versorgung des Unternehmens mit den entspre­ chenden Rohstoffen verantwortlich. Dabei agiert dieser innerhalb des Purchasings (operativer Einkauf) in Sourcing Groups, was nichts anderes als ein Team aus mehreren Einkäufern homogener Warengruppen darstellt. 

Der Chief Purchasing Officer (CPO) hingegen ist organisato­ risch im Procurement (strategische Beschaffung) angesie­ delt und fokussiert sich auf die langfristige Positionierung des Einkaufs innerhalb der Unternehmung. Er arbeitet eng mit der Geschäftsführung zusammen und baut strategische Partnerschaften zu Lieferanten auf bzw. weiter aus. Dabei trägt der CPO unter anderem dafür Sorge, dass wirklich alle Beschaffungsgüter über seine Abteilung laufen. Dies umfasst sowohl die direkten Produktionsgüter wie Roh­ und Fer­ tigungsmaterialien, aber auch indirekte Produktionsgüter wie Dienstleistungen, Investitionsgüter, Energie, Versiche­ rungen, Beratungsleistungen und Leistungen anderer Third Parties (externe Dritte).  

Savings, Baseline und Cloud-Lösungen 

Auch wenn Kostensenkungspotenziale mittlerweile optimiert wurden, stehen die Ermittlung und Erreichung von Savings (Einsparungen) innerhalb der Total Cost of Ownership (Gesamt­ kosten der Wertschöpfung) immer noch ganz oben auf der To­Do­Liste der Einkaufsleitung.  

Um Savings erfolgreich messen zu können, muss jedoch zunächst eine Baseline festgelegt werden. Die Baseline beschreibt die Bemessungsgrundlage, gegen diese die Ein­ sparungen später gemessen werden. Es ist also nichts anderes, als die Festlegung der zu erreichenden Soll­Werte, welchen später die Ist­Werte gegenübergestellt werden.  

Ein Angebotsvergleich auf Grundlage der Requests for Infor­ mation (Anfragen) oder auch Requests for Quotation/Propo­ sal (Ausschreibungen) bleibt daher wichtiger Bestandteil der Category Manager. Zukünftig werden diese Prozesse immer mehr in Form von Reversed Auction (Form der Auktion im Internet) elektronisch durchgeführt. Unterstützt werden solche Prozesse durch Cloud­Lösungen (über das Internet zur Verfügung gestellte IT Ressourcen).  

Über diese Plattform kann das Unternehmen unter anderem interaktiv mit seinen Lieferanten in Kontakt treten, Angebote einholen und Angebotsvergleiche in Real­time (Echtzeit) durchführen. Darüber hinaus bieten solche Plattformen unternehmensübergreifenden Entwicklungs-­ und Quali­tätsteams die Möglichkeit zum interaktiven Austausch. 

Fazit

Sowohl im Purchasing als auch im Procurement ist der Ein­ zug der Verenglischung nicht mehr aufzuhalten. Auf einige haben diese Begriffe wohl vielmehr eine abschreckende als motivierende Wirkung. Nichtsdestotrotz zeigt diese Entwicklung, dass im Einkauf Stillstand nicht akzeptiert wer­ den darf. Zwar werden Kostenstrukturen auch im Mittel­ stand bereits deutlich optimiert, zukünftig heißt es aber, mit den Herausforderungen der neuen technischen und media­ len Möglichkeiten effizient umzugehen und den Einkauf ver­ mehrt mit in die strategische Ausrichtung der Gesamtunter­ nehmung einzubeziehen. Unsere Experten helfen Ihnen dabei, die Komplexität der Einkaufsorganisation an die Komplexität und die Veränderungsgeschwindigkeit der neuen Herausforderungen anzupassen und formulieren gemeinsam mit Ihnen eine Ihrem Unternehmen angepasste Einkaufstrategie. Die so geschaffenen, neuen Strukturen unterstützen Sie dabei, die mit der Einkaufsstrategie defi­ nierten Ziele erfolgreich zu erreichen.

Katja Wirths, Consultant, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH
Friederike Maaß, Leiterin CC Einkauf, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH

 

 

 

 

 

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