Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Sanierung von Unternehmen unter Insolvenzschutz

Ein Insolvenzverfahren bietet die Chance, das betroffene Unternehmen nachhaltig zu sanieren. Für den gewünschten Erfolg sind diverse Faktoren entscheidend, wovon einige proaktiv beeinflussbar sind, während andere als gegeben angesehen werden müssen. Eine gewissenhafte Vorbereitung mit einer umfassenden Analyse der Einfluss- faktoren sowie entsprechender strategischer Ausrichtung erhöht die Erfolgsaussichten einer Sanierung erheblich.

Soll ein Unternehmen in der Insolvenz saniert werden, so muss der operative Betrieb fortgeführt werden. Damit dies reibungslos gelingt, muss dem Unternehmen nach Antrag­ stellung ausreichend Liquidität zur Verfügung stehen. Ist der Insolvenzantrag gestellt, ändern viele Lieferanten ihre Zahlungsbedingungen auf Vorkasse. Dadurch entsteht beim Unternehmen in der Regel ein erhöhter Liquiditätsbedarf. Eine detaillierte Liquiditätsplanung unter Berücksichtigung von insolvenzspezifischen Gegebenheiten ist daher uner­lässlich. 

Sind Forderungen im Rahmen einer Globalzession abgetreten, so empfiehlt es sich mit der begünstigten Bank die Möglichkeit eines unechten Massekredites auszuloten, um so auch nach der Antragstellung weiter kontinuierlich Cash zu generieren.

Das Insolvenzgeld ist ein wichtiger Baustein der Sanierung

Ein wichtiger Baustein bei der Betriebsfortführung in der Insolvenz ist das Insolvenzgeld, das von der Bundesagentur für Arbeit gezahlt wird. Für die optimale Nutzung des Insolvenzgeldes empfiehlt es sich, die Personalstruktur zu analysieren und diese gegebenenfalls im Vorfeld einer Insolvenz zu optimieren. So können Dienstleister – wie z. B. Leiharbeit nehmer – fest eingestellt werden. Ebenso sollten, sofern möglich, offene Planstellen besetzt werden. Auf diese Weise lassen sich die positiven Effekte nutzen, ohne im vorläufigen Verfahren die Kosten tragen zu müssen.

Da das Insolvenzgeld erst nach der Eröffnung des Insol­venzverfahrens ausgezahlt wird, ist es wichtig, die Möglich­ keit der Insolvenzgeldvorfinanzierung zu nutzen. Hierbei zahlt eine Bank monatlich den erworbenen Anspruch an die Arbeitnehmer vorab aus. Dieses Modell ist deutlich arbeit­ nehmerfreundlicher und führt nicht zu unnötigen Motivati­ onsverlusten durch eine temporäre finanzielle Schlechter­ stellung des Arbeitnehmers.

Ein weiterer positiver Aspekt ist, dass Überstunden vom Insolvenzgeld abgedeckt sind. Somit sollte, sofern dieses operativ und arbeitsrechtlich möglich ist, der Insolvenzgeld­ zeitraum dazu genutzt werden, eine möglichst hohe Leistung zu erbringen. In dieser Zeit kann es sinnvoll sein Aufträge anzunehmen, welche unter Vollkosten nicht zu positiven Er­ gebnissen führen würden. Eine hohe Leistungserbringung ist gleichzeitig ein positives Signal an die Belegschaft und kann sie in eine Aufbruchsstimmung versetzen. Optimalerweise wird dieser Punkt bereits vor der Antragstellung in der Planung der Leistungserbringung berücksichtigt.

Ein Insolvenzantrag ist für die Mitarbeiter eine beängsti­ gende Situation. Nicht selten kommt es im Zuge einer Un­ ternehmenskrise dazu, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und somit wichtiges Know­how nicht mehr zur Verfügung steht. Um diesem Fall vorzubeugen ist es wichtig mit den Mitarbeitern offen zu kommunizieren. Um Vertrauen zu schaffen sollten insbesondere Mitarbeiter in Schlüs­ selpositionen frühzeitig in die Planungen miteinbezogen wer­ den. Es ist ratsam, nach der Antragstellung eine Betriebsver­ sammlung mit umfassenden Informationen für alle Mit­ arbeiter einzuberufen. Idealerweise führt eine solche Veranstaltung zu einem „Fresh­Start­Up­Denken“, indem der Sanierungsaspekt in den Vordergrund gestellt wird.

Das Leitbild des sanierten Unternehmens stellt das Herzstück des Sanierungskonzeptes dar

Nicht selten entsteht eine Unternehmenskrise aus einem schwierigen Marktumfeld. Daher ist es wichtig, den Markt und seine Erfolgsfaktoren genau zu kennen, um die richtigen Schlüsse für die Sanierung zu ziehen. Hat sich ein Markt verändert, muss das bestehende Geschäftsmodell ent­ sprechend angepasst werden. Hierzu sollte ein neues strategisches Leitbild entwickelt werden. So kann eine Sor­ timents­ oder Standortoptimierung auf Basis von Deckungs­ beitragsanalysen dabei helfen, künftig wieder wettbewerbs­ fähig zu sein. Die Insolvenz bietet in diesem Zusammenhang eine Vielzahl an strategischen Optionen, wie z. B. die vorzei­ tige Beendigung von Mietverträgen defizitärer Standorte. Diese Überlegungen stellen das Herzstück des Sanierungs­ konzeptes dar und sind somit ein wichtiger Baustein bei der Überzeugung der Stakeholder, den eingeschlagenen Weg mitzugehen. 

Lieferanten und Kunden als wichtige Stakeholder begreifen

Das Verhältnis zu Lieferanten wird oftmals durch einen In­ solvenzantrag belastet, insbesondere, wenn diese (ungesi­cherte) Gläubiger werden. Viele Lieferanten lassen sich mit einem schlüssigen Konzept davon überzeugen, das Unter­ nehmen auch in der Insolvenz weiter zu beliefern. Dennoch muss bereits vor der Antragstellung eine Risikobewertung der Lieferanten vorgenommen werden. Desweiteren sollten Optionen erarbeitet werden, wie auf mögliche Lieferstopps reagiert werden kann. Unterbrechungen der Leistungserbrin­ gung können die Sanierung erheblich behindern. Sollte es Ausweichmöglichkeiten geben, so ist es sinnvoll, zu diesen bereits im Vorfeld einer Antragstellung Kontakt aufzuneh­ men, um bei Bedarf schnell wechseln zu können. Ebenfalls sollte für eine ausreichende Bevorratung gesorgt sein, um mögliche Engpässe zu überbrücken.

Die Auswirkungen einer Insolvenz auf die Kunden hängen stark vom Geschäftsmodell ab. Die Kunden eines Restaurants werden eine Insolvenz in der Regel kaum wahrnehmen. Bei Bauunternehmen dagegen wird es schwierig, Ausschrei­ bungen für künftige Projekte zu gewinnen und somit neue Aufträge zu akquirieren. Diese Punkte sind in einer integrier­ ten Planungsrechnung zu berücksichtigen. 

Direkt nach der Antragstellung sollte mit den wichtigsten Lieferanten und Kunden ein offenes Gespräch geführt wer­ den. Hierbei werden die Bedingungen einer weiteren Zusam­ menarbeit geklärt und die Sanierungsbemühungen erläutert. Im besten Fall erhält das Unternehmen auf diesem Wege weitere Sanierungsbeiträge, wie z. B. verbesserte Zahlungs­ ziele oder Materialbeistellungen. 

Eine frühzeitige Antragstellung erleichtert eine Sanierung in der Regel erheblich

Eine frühzeitige Insolvenzantragstellung erhöht die Chan­ cen einer erfolgreichen Sanierung erheblich. Das Vertrauen der Stakeholder dürfte in diesem Fall deutlich weniger be­ schädigt sein, als nach einem langen Kampf. Auch die Mitarbeiter sind noch nicht durch eine lange Krise gegangen und somit deutlich motivierter in der Lage, die Sanierung in der Insolvenz aktiv mitzugestalten. Sofern es möglich ist, sollten bei der Wahl des Zeitpunktes der Antragstellung operative Gegebenheiten miteinbezogen werden. So kann es z. B. sinn­ voll sein, ein laufendes Ausschreibungsverfahren abzuwar­ ten oder im Falle saisonaler Auslastung eine Phase mit hoher Leistungserbringung für das Verfahren zu nutzen.

Fazit

Die Aussicht auf eine erfolgreiche Sanierung in einem Insol­ venzverfahren steigt erheblich, wenn bereits vor der Antrag­ stellung eine gewissenhafte und umfangreiche Vorbereitung stattfindet. Viele Punkte, wie z. B. die Mitarbeiterstruktur oder die Liquidität, können aktiv beeinflusst werden. Bei ge­ gebenen Umständen ist es wichtig, dass das künftige Leitbild und die Strategie so gewählt werden, dass das sanierte Un­ ternehmen bestmöglich in seinem Markt existieren kann.

Das Vertrauen der Stakeholder spielt bei der Sanierung eine entscheidende Rolle. Dieses wird durch eine frühzeitige An­ tragstellung, offene Kommunikation und Transparenz sowie durch ein schlüssiges und tragfähiges Sanierungskonzept erheblich gestärkt. Das Hinzuziehen von Sanierungsexper­ ten, optimalerweise bereits vor der Antragstellung, erhöht die Erfolgsaussichten des Verfahrens erheblich.

Benjamin Schretter, Manager Finance, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung

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