Sehen Sie auch vor lauter Wald die Bäume nicht mehr? – Ein gutes Reporting soll hier Orientierungshilfe geben

Wer kennt es nicht? Das Quartalsreporting, das Monatsreporting, das Managmentreporting, das Tagesreporting etc. Wir reporten, was das Zeug hält; je umfangreicher, desto besser. Genau hier liegt das Missverständnis; nicht die Menge, sondern der Inhalt und die Interpretation des Zahlenwerkes machen ein gutes Reporting aus. Damit Sie die Bäume statt nur den Wald wiedererkennen können, haben wir für Sie fünf wichtige Regeln für ein erfolgreiches Reporting zusammengefasst.

Das Reporting, auch als internes Berichtswesen bekannt, steckt voller Tücken. Jeder Berater betont, wie wichtig es sei, sich regelmäßig einen Überblick über die Zahlenwelt, aktuelle Markttrends, die wirtschaftliche Entwicklung usw. zu verschaffen. Dabei kommt es nicht nur auf die richtigen Informationen an, sondern vielmehr auf eine übersichtliche Darstellung der Kernaussagen und die Unterfütterung mit einer kurzen, aber prägnanten Kommentierung. Das klingt kompliziert! Herausfiltern richtiger Informationen, Herausstellen der Kernaussagen und dann auch noch eine knackige Formulierung!

Um – sowohl dem Informationsgeber (Sender) als auch dem Informationsnehmer (Empfänger) – das Leben etwas zu erleichtern, sollten Sie die fünf im Folgenden erläuterten Regeln bei der Erstellung von Reports/Berichten unbedingt verinnerlichen.

1. Kennen Sie Ihren Informationsnehmer sowie den Grund für das Reporting!

Einer der häufigsten Gründe, warum das Reporting nicht das gewünschte Ziel erreicht, ist dem Umstand geschuldet, dass sich Informationsgeber und Informationsnehmer nicht wirklich kennen und auch die Gründe, warum der Bericht erstellt werden soll, welchem Zweck er dient und welche Maßnahmen ggf. abgeleitet werden sollen, nicht bekannt sind.

Klären Sie daher vorab, für wen der Bericht ist, zu welchem Zeitpunkt bzw. in welchem Turnus dieser erstellt werden soll und welche Informationen enthalten sein müssen. Der Bedarf an notwendigen Steuerungsinformationen und deren Verfügbarkeit sollten in einem engen Dialog zwischen Management und dem Controlling aufeinander abgestimmt werden. Es sollte ein gemeinsames Verständnis von Unternehmenszielen sowie den Realisierungsmaßnahmen vorhanden sein, um Kennzahlen daraufhin richtig interpretieren zu können. Das operative sowie das strategische Reporting müssen aufeinander abgestimmt sein. Nur so bringt das Reporting den gewünschten Mehrwehrt für das Management und dient als Grundlage und Unterstützung wichtiger strategischer Entscheidungen.

2. Reporting ist nicht gleich Monitoring!

In der Praxis stellen wir häufig fest, dass der Unterschied zwischen Reporting und Monitoring kaum bekannt ist. Das Monitoring dient der Messung von Kennzahlen, um die einmal definierten Betriebszustände regelmäßig, meist in Form von KPIs (sog. Schlüsselkennzahlen), darzustellen und zu controllen.

Es geht um Soll-Ist-Abgleiche sowie die Messung von Erreichungsgraden von zuvor implementierten Maßnahmen. Es dient der operativen Steuerung von Bereichen und enthält fast ausschließlich vergangenheitsorientierte Kennzahlen, welche für ein zeitnahes Agieren und die Einleitung möglicher Gegensteuerungsmaßnahmen wichtig sind.

Für die strategische Führung eines Unternehmens ist aber, neben den starren Kennzahlen, eine systematisierte, strukturierte und zeitnahe Vermittlung von relevantem und konsistentem Wissen über den Verlauf bestimmter Sachverhalte ebenso wichtig wie Prognosen, Trends und die Erläuterung von Zusammenhängen unter Berücksichtigung von unternehmensindividuellen Besonderheiten. Diese Bestandteile sollte ein gutes Management-Reporting enthalten, damit Entscheidungen über strategische Stoßrichtungen sinnvoll unterstützt bzw. gestützt werden können.

3. Definieren Sie allgemeingültige Standards!

In modernen Unternehmen gibt es für fast alles Standards. Auftragsdurch-und Produktionsabläufe werden standardisiert, Standardformulare erstellt und Kommunikationsstandards definiert. Nur beim Reporting, da fehlen oftmals Standards. Der Kreativität werden keine Grenzen gesetzt. Dabei hilft ein standardisiertes Berichtswesen bei der Orientierung und der Konzentration auf das Wesentliche. Legen Sie ein Standard-Layout fest, beginnend mit dem Deckblatt, folgend von der Empfängerliste, über die Gliederung, und kurze Erläuterung des Ziels des Reports.

Weiterhin sollten die Berichtsfrequenz sowie Farben, die genutzt werden dürfen, festgelegt werden. Ein rein schwarz-weißer-Bericht lässt sich schwieriger lesen, als ein farblich unterstützter Bericht. Die Vorgabe, welche Kennzahlen wie in einer Grafik darzustellen sind, erleichtert dem Leser ebenfalls die Informationsaufnahme. Eine kurzes Fazit inklusive einer abgeleiteten Handlungsempfehlung fasst noch einmal alle wesentlichen Punkte zusammen und untermauert die Kernaussage.

4. Keine Kennzahl ohne Erläuterung, aber bitte keine seitenlangen Texte!

Eine Kennzahl allein bringt noch keinen Mehrwert für den Leser eines Berichts. In einem guten und zur operativen und/oder strategischen Steuerung genutzten Bericht bedarf es einer Erläuterung von Kennzahlen bzw. Zusammenhängen. Dies ist wichtig, um die richtigen Aktionen daraus ableiten zu können. Warum hat sich die Kennzahl wie entwickelt? Welche anderen Kennzahlen sind von dieser Entwicklung wie betroffen? Was bedeutet diese Entwicklung für die strategischen Unternehmensziele?

Diese Fragen sollten mindestens beantwortet werden – aber bitte nicht auf den nachfolgenden fünf Seiten! Der Leser darf nicht mit Detailinformationen überfrachtet werden. Auch zu kleinteilige Tabellen verwirren den Leser mehr, als dass sie die eigentliche Information transportieren. Ziel sollte es daher sein, eine genaue Auswahl der darzustellenden Informationen vorab zu treffen und diese mit kurzen, prägnanten Kernaussagen zu untermauern. Beschränken Sie sich auf wesentliche, steuerungsrelevante Informationen. Dabei kann eine adäquate Aufbereitung der Daten in Form von Grafiken und Bildern die Wirkung der Aussage unterstützen. Das Interesse des Lesers muss geweckt und gehalten werden.

5. Hinterfragen Sie die Notwendigkeit des Reportings regelmäßig!

Ein einmal festgelegtes und abgestimmtes Reporting muss nicht für alle Zeiten Bestand haben. Vielmehr sollte das Reporting genauso dynamisch angepasst werden, wie das Marktumfeld in dem sich das Unternehmen bewegt. Die Nutzung neuer Techniken ist dabei ebenso wichtig, wie die regelmäßige Hinterfragung des eigentlichen Wertbeitrags des Reportings. Sind die dargestellten Kennzahlen noch relevant für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele? Kann das Management die gewünschten Schlussfolgerungen aus dem Reporting ziehen? Gibt es zwischenzeitlich neue Informationen, die berichtet werden sollten? Diese Fragen sollten sich die Ersteller aber auch die Empfänger des jeweiligen Reports in regelmäßigen Abständen kritisch stellen und gemeinsam in engem Austausch erörtern. Darüber hinaus sollte sich der Ersteller des Reports Feedback von den Empfängern über die Darstellungsweise der Informationen einholen, um sicherzugehen, dass die gewünschten Aussagen auch richtig vom Empfänger wahrgenommen und verstanden werden.

Reporten ist IN! Damit Leser und Empfänger gleichermaßen Mehrwert aus dem Reporting ziehen können, bedarf es einer strukturierten Vorgehensweise und einer offenen Abstimmung. Schlagworte wie „Einfachheit", „Stetigkeit" und „Wirtschaftlichkeit" stehen dabei im Vordergrund. Wir unterstützen Sie gern bei der Implementierung eines Reporting-Systems, hinterfragen Ihr derzeitiges System kritisch und erarbeiten mit Ihnen neue Standards. Das Reporting wird so zu einem effizienten und hilfreichen Werkzeug bei der strategischen und operativen Steuerung Ihres Unternehmens.

Katja Wirths, Senior Consultant, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH