Ausgewählte Aspekte des Sanierungscontrollings im Rahmen einer Insolvenz in Eigenverwaltung

Eine erfolgreiche Sanierung im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung bedarf zusätzlicher An­ strengungen in der Controllingfunktion des antragstellenden Unternehmens. Neben den klassischen Business­ Planungen und Standardberichten sind während eines eigenverwalteten Insolvenzverfahrens u. a. kurzfristige Liquiditätsplanungen unter Insolvenzbedingungen sowie insolvenzspezifische Tagesreports zu erstellen. Zudem kommen der regelmäßigen Information der Stakeholder, der Sicherung der Insolvenzmasse und der Überwachung der Sanierungsmaßnahmen samt Planbefriedigung besondere Bedeutung zu.

Die Besonderheiten des Sanierungscontrollings in der Insolvenz in Eigenverwaltung ergeben sich einerseits aus den rechtlichen Regeln eines Insolvenzverfahrens und andererseits aus der Rechtsposition des eigenverwaltenden Schuldnerunter­ nehmens, dessen Geschäftsführung unter der Aufsicht eines Sachwalters in aller Regel im Amt bleibt. Im Gegensatz zum Regelinsolvenzverfahren steht bei der Eigenverwaltung das Unternehmen selbst in der Pflicht, die Verfahrensbeteiligten re­ gelmäßig über den Verlauf des Verfahrens und die geplanten Maßnahmen zu informieren. Besondere Bedeutung aus Sicht der Controllingabteilung erlangen hierbei die Aspekte kurzfristi­ge Liquiditätssicherung, offene Kommunikation in Richtung Stakeholder, Transparenz über den Erhalt bzw. die Mehrung der Insolvenzmasse und Überwachung der Sanierungsmaßnahmen.    

Kurzfristige Liquiditätssicherung als vorrangiges Ziel

Sofern keine aktuelle wochenbasierte Liquiditätsplanung vorliegt, muss kurzfristig eine solche erstellt werden. Ausgehend von Going­Concern­Prämissen wird die Liquiditätsplanung um insolvenzspezifische Aspekte angepasst. Im Regelfall stellen Lieferanten umgehend nach Antragstellung die Lieferung auf Vorkassezahlungen um und gewähren erst im weiteren Verlauf oder gar erst nach Abschluss des Verfahrens wieder die zuvor üblichen Zahlungsziele. Zudem bedarf es bereits im Vorfeld einer Klärung, ob eingehende Einzahlungen aus Forderungen durch Sicherungs­ rechte wie z. B. Globalzessionen belegt sind oder zur freien Verfügung stehen. Neben den Forderungen ist auch die Besicherungssituation der Vorratsbestände von großer Relevanz für die Liquiditätsplanung. Sollten hierauf Sicherungsrechte (z. B. Eigentumsvorbehalte oder Sicherungs­ übereignungen) vorliegen, besteht oft die Notwendigkeit der Ablösung dieser Rechte oder der Gewährung eines unechten Massekredits seitens des dadurch gesicherten Gläubigers.  

Ob für das Unternehmen auch insolvenzbedingte Risiken auf der Umsatzseite zu erwarten sind, muss anhand der Branche und Kundenstruktur individuell eingeschätzt werden. Gele­gentlich kommt es im Gegenteil sogar kurzfristig zu steigen­ den Umsätzen, da Kunden sich bevorraten, um im Extremfall auch für eine mögliche Liquidation des liefernden Unterneh­mens gerüstet zu sein.   In einem Insolvenzverfahren werden im Regelfall die Löhne und Gehälter der letzten drei Monate vor Verfahrenseröff­nung durch Insolvenzgeld der Bundesagentur für Arbeit gedeckt (Ausnahmen: u. a. Gehälter über der Beitragsbemessungsgrenze und Gehaltszahlungen an Gesellschafter­ Geschäftsführer). Die vom Unternehmen nicht auszuzahlen­den Löhne und Gehälter und die darauf ebenfalls nicht zu zahlende Lohnsteuer werden aus der Going­Concern­ Planung herausgenommen. Darüber hinaus können sich aus dem sozialversicherungsrechtlichen und umsatzsteuerlichen Bereich weitere positive Liquiditätseffekte ergeben.  Zusätzliche Auszahlungen entstehen in einem eigenverwalteten Insolvenzverfahren u. a. noch für Restrukturierungsauf­ wand, Verfahrenskosten, Insolvenzdienstleister und (vorl.) Sachwalter. Die unter diesen Prämissen erstellte Liquiditätsplanung unter Insolvenzbedingungen sollte nachweisen, dass eine Sanierung des Unternehmens nicht offensichtlich aussichtlos ist und die Zahlungsfähigkeit während des Verfahrens stets gegeben sein wird. Eine fortlaufende Aktua­lisierung ist daher zwingend erforderlich.   

 Tagesreporting als regelmäßige Informationsquelle für alle Stakeholder

Nach Insolvenzantragstellung ist umgehend ein insolvenz­ spezifisches Tagesreporting aufzusetzen, das zeitnah über die wesentlichen Daten des Unternehmens berichtet. Zu den abzubildenden Informationen zählen insbesondere die verfügbare Liquidität, der Forderungsbestand, die nach An­tragstellung eingegangenen Verbindlichkeiten sowie ggf. Kennzahlen zu Auslastung, Auftragsbestand, Tagesumsatz, Krankenstand etc. Bei der Ermittlung der Verbindlichkeiten ist darauf zu achten, dass diese lückenlos erfasst werden,  d.h. neben den gebuchten offenen Posten sind hier auch das sogenannte „WeRe­Konto“ (Verrechnungskonto Waren­ eingang – Rechnungseingang) sowie das Bestellobligo zu berücksichtigen.  

Als Adressaten des Tagesreportings sind neben dem (vorl.) Sachwalter insbesondere die Mitglieder des (vorl.) Gläubiger­ ausschusses zu nennen. Zusätzliche Informationen aus dem Tagesgeschäft erwarten neben Banken zuweilen jedoch auch Großkunden (z. B. Status der Lieferfähigkeit) oder Lieferanten mit Sicherungsrechten (z. B. Information über Entnahme von sicherungsbehafteten Vorratsbeständen).     

Transparenz über Erhalt bzw. Mehrung der Insolvenzmasse

Vor der Annahme von Aufträgen bzw. der Auslösung von Bestellungen und Investitionen ist stets zu prüfen, ob diese zur Mehrung oder zumindest zum Erhalt der Insolvenzmasse beitragen. Anhand der Kalkulation und der Auftragsbedin­ gungen ist zu ermitteln, ob der konkrete Auftrag zu kurzfristigen Liquiditätsüberschüssen führen wird. Im Extremfall sind die knappen Ressourcen des Unternehmens so zu steuern, dass die auf kurze Sicht höchstmöglichen Liquiditätsüberschüsse damit erwirtschaftet werden. Diese Orientierung an einer kurzfristigen Masse­Maximierung hat aber  u.  a. zur Folge, dass während des laufenden Insolvenzverfahrens im Regelfall keine Investitionen mit spätem Return on Investment oder Vorfinanzierungen von Langfristprojekten getätigt werden können.

Im Rahmen eines eigenverwalteten Insolvenzverfahren ist zudem die Frage einer möglicherweise drohenden Masseun-­ zulänglichkeit zu prüfen. Hierzu ist durch das Controlling nachzuweisen, dass das Vermögen des Schuldners unter Berücksichtigung der verschiedenen Verfahrensabschnitte ausreicht, um die Kosten des Insolvenzverfahrens und die eingegangenen Masseverbindlichkeiten bezahlen zu können.

Monitoring der Maßnahmen­Umsetzung 

m Rahmen eines eigenverwalteten Insolvenzverfahrens ist häufig auch die Erstellung eines Sanierungskonzeptes not­ wendig. Die hierin erarbeiteten Sanierungsmaßnahmen sind zu Beginn des Umsetzungsprozesses in Aufgaben
herunterzubrechen. Zudem sind Verantwortlichkeiten, Zeitpläne und Zielsetzungen sowie die Art der Messung der Zielerrei­ chung zu bestimmen. Es ist außerdem eine Umsetzungsorganisation zu implementieren, in der das Controlling eine Schlüsselrolle einnehmen sollte. Zur Steuerung dieser Umsetzungsphase empfiehlt sich begleitend ein Maßnahmen­ Management­Tool, das zur Delegation und Koordination von Aufgaben und Zuständigkeiten sowie zur Sammlung von Umsetzungsstatus und Zielerreichungsgraden eingesetzt werden kann. 

Durch laufende Aktualisierung der kurz­ und mittelfristigen Liquiditätsplanung muss zudem sichergestellt werden, dass die im Insolvenzplan geregelte Befriedigung der Gläubiger zu den geplanten Zeitpunkten geleistet und damit der Insolvenzplan erfüllt werden kann. Die im Rahmen eines Insolvenzplanverfahrens in Eigenverwaltung zusätzlich anfallenden Controlling­Aufgaben sind oftmals durch die kaufmännischen Bereiche eines eigen­ verwaltenden Unternehmens nicht alleine zu leisten. Zumeist mangelt es am dafür notwendigen betriebswirtschaftlichen und insolvenzspezifischen Know­how und an den sinnvollerweise einzusetzenden Software­Tools (integrierte Planungs­ software, Maßnahmen­Management).

Buchalik Brömmekamp verfügt aus über 70 Eigenverwaltungsverfahren seit 2012 über die notwendige Expertise und unterstützt Sie gerne bei der erfolgreichen Beantragung und Durchführung eines solchen Verfahrens.

Rüdiger Oymanns, Manager Finance, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH 

 

 

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