Optimierter Einkauf verlangt qualifizierte Mitarbeiter

In vielen Unternehmen wird der Einkauf nur als eine notwendige Nebensache betrachtet. Dabei wird die Bedeutung der Einsparungen, die in diesem Bereich realisierbar sind, häufig unterschätzt. Die Investition in ein qualifiziertes Team aus kaufmännisch und technisch gut ausgebildeten Einkaufsmitarbeitern rechnet sich innerhalb kürzester Zeit.

Gerade im Einkauf sind Schnittstellenqualifikationen gefordert. Ein gutes Einkaufsmanagement ist in der Lage, kauf­ männische mit technischen Faktoren zu verbinden, um den Beschaffungsprozess zu optimieren. Die richtige Qualität wird zum bestmöglichen Preis beschafft und es können beträchtliche Einsparungen realisiert werden, die direkt ergebniswirksam sind. 

Nur qualifizierte Einkäufer sind gute Einkäufer 

Um den sich stetig verändernden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen die Einkaufsmitarbeiter speziell für ihre Aufgaben geschult, bewusst ausgewählt und regel­ mäßig weitergebildet werden. Eintagesseminare zu Spezial­ themen sind hierbei nur bedingt sinnvoll, da die Themen meist nur sehr oberflächlich behandelt werden können. Um langfristige Verbesserungen zu erzielen, ist ein regelmäßiges Coaching empfehlenswert, welches den Einkäufer nicht nur kurzfristig motiviert, sondern langfristig routiniert macht. Zu den zahlreichen Kompetenzen, die für ein erfolgreiches Ein­ kaufsmanagement notwendig sind zählen – neben dem ein­ käuferischen Handwerkszeug – vor allem Schnittstellen­ und Fachkompetenz. Eine enge Verzahnung des Einkaufs mit den Prozessen der Produktentwicklung, des Vertriebs und der Produktion setzen in hohem Maße Synergiepotenzial frei. Der Einkauf erfüllt hierbei eine zentrale Rolle als Koordinations­ stelle. Je nach Unternehmens­ und Organisationsgröße kann dies auf unterschiedliche Weise dargestellt werden. In größe­ ren Organisationen fungiert der Einkauf als Schnittstellen­ manager, der die Abläufe und den Informationsfluss zwischen den Abteilungen optimal steuert. In kleineren Organisationen muss der Einkauf hingegen höhere Produktkompetenz auf­ bauen. Nur wenn die Einkaufsmitarbeiter das Produkt und den Produktionsprozess gut kennen, sind sie in der Lage optimale Qualitäten zu optimalen Preisen einzukaufen. 

 Zentrales Einkaufsmanagement

 Die Basis ist ein zentral gesteuerter Einkauf. Um seinen Auf­ gaben gerecht zu werden, benötigt die Einkaufsorganisation den entsprechenden Stellenwert im Unternehmen. Dieser kann dadurch erreicht werden, dass der Einkauf organisa­ torisch auf der zweiten Führungsebene angesiedelt wird und damit dem Vertrieb und der Produktion hierarchisch gleich­ gestellt wird. Zudem muss sichergestellt sein, dass sämtliche Warengruppen durch den Einkauf gesteuert werden. Hierzu zählen neben den Hauptrohstoffen und Fremdleistungen auch die sonstigen betrieblichen Aufwendungen wie Versicherungen, Fuhrpark oder Büromaterial. 

Der strategische Einkauf (Lieferantensuche, Lieferantenauswahl sowie die Preis­ und Vertragsverhandlungen) sollte in jedem Fall durch die zentrale Einkaufsabteilung durchgeführt werden. Der operative Einkauf (Bestellung, Wareneingang, Zahlungsabwicklung) hingegen kann dezentral erfolgen. Voraussetzung dafür sind klar aufgestellte und kommuni­ zierte Prozesse, die regelmäßig überprüft werden. Die Definition der Prozesse und der jeweiligen Aufgaben, Kompeten­ zen und Verantwortungen sollten in einem interdisziplinären Team aus Produktentwicklung, Vertrieb, Einkauf, Produktion und Rechnungswesen erfolgen. Dieses Vorgehen führt neben einer besseren Prozessqualität zu höherer Akzeptanz der Prozesse bei den beteiligten Mitarbeitern. Immerhin ver­ursacht eine Bestellung in der deutschen Industrie im Durch­ schnitt 100 Euro Prozesskosten.  

Fokus auf den strategischen Einkauf als Erfolgsfaktor

Wenn der strategische Zentraleinkauf im Unternehmen etabliert ist, gilt es, die Aktivitäten der Einkaufsabteilung auf den strategischen Einkauf zu fokussieren. Neben exzellenter Marktkenntnis sind hierzu Instrumente des Einkaufscontrollings erforderlich, um das Lieferantenmanagement optimal durchführen zu können.  Die Herausforderung dabei ist die Definition notwendiger und sinnvoller Kennzahlen – weniger ist hier oft mehr. Es sollten nur Kennzahlen erhoben werden, die zur Messung der Einkaufsziele oder für das Risikomanagement erforderlich sind. Diese müssen anschließend regelmäßig ermittelt und ausgewertet sowie Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden. Nachdem auf diese Weise eine Basistransparenz geschaffen wurde, kann das Beschaffungsvolumen in einer Warengruppenlogik auf Einsparpotenzial hin überprüft wer­ den. Dabei sind für die Kaufentscheidung stets die Gesamt­ kosten zu beurteilen. Diese Betrachtung schließt Qualitäts­- und Folgekosten ein und bedarf neben einer kaufmännischen Betrachtung häufig technischer Expertise. Auf diese Weise können Rahmenverträge für bestimmte Einkaufsobjekte abgeschlossen oder Standardlieferanten festgelegt werden.

Schlanke Prozesse und effizientes Einkaufscontrolling sichern den Erfolg

Damit die initiativ erzielten Erfolge nicht verpuffen, muss der strategische Zentraleinkauf sicherstellen, dass die neuen Prozesse im gesamten Unternehmen gelebt werden. Hierzu sind die einmal aufgestellten Prozesse regelmäßig zu hinter­ fragen, um sie an veränderte Gegebenheiten anzupassen. Darüber hinaus ist die Einhaltung der Prozesse mittels ge­igneter Kennzahlen zu steuern. Auch hier gilt die Devise „weniger ist mehr“. Gerade in kleineren Organisationen be­steht die Gefahr, wertvolle Arbeitszeit in zu hohe Detaillierungsgrade von Prozessdarstellungen und die Erhebung zu vieler Kennzahlen mit zu wenig Aussagekraft zu investieren.     

Teure Fehlerquellen beseitigen

In unseren Projekten stellen wir häufig fest, dass der Einkauf lediglich als „Bestellbüro“ genutzt wird. Lieferantenauswahl und häufig auch die Verhandlungen werden dezentral von den Bedarfsträgern selbst durchgeführt, der Einkauf ist an­ schließend lediglich für die Bestellabwicklung zuständig. Eine zentrale Steuerung der Einkaufsaktivitäten findet nicht statt. In der Folge bleibt hohes Einsparpotenzial z. B. durch Bündelung ungenutzt. Auch in Unternehmen, in denen bereits eine zentrale Einkaufsorganisation mit strategischen Aktivitäten etabliert ist, lassen oftmals die Qualität der Stammdaten, das Einkaufscontrolling und die interdisziplinäre Zusammenarbeit Raum für Verbesserungen. Ohne aussagekräftige Kennzahlen ist die Steuerung des Einkaufs von der Qualität des „Bauchgefühls“ der handelnden Perso­nen abhängig. Eine Einkaufsstrategie und abgeleitete waren­ gruppenbezogene Einkaufsziele existieren oftmals nicht, folglich können diese auch nicht gemessen und es kann nicht steuernd eingegriffen werden. Berichtet der Einkauf nicht direkt an die Geschäftsführung, fehlt es selbst einer gut organisierten Einkaufsabteilung häufig an Durchsetzungskraft gegenüber den anderen Funktionen, um Optimierungsvorhaben umzusetzen. Grundvoraussetzung zur Vermeidung dieser teuren Fehler ist eine gut ausgebildete Einkaufsmannschaft, die „auf Augenhöhe“ spricht.

Investition in Qualifikation rechnet sich

 Um wettbewerbsfähig zu bleiben und den Ansprüchen des Marktes nach immer mehr Effizienz gerecht werden zu kön­nen, müssen Unternehmen noch mehr Wert auf gut ausgebildete Mitarbeiter legen. Dies gilt insbesondere im Einkauf, denn die Aufgaben einer schlagkräftigen Einkaufsabteilung sind vielfältig. Neben den einkäuferischen Grundqualifikati­onen sind insbesondere Kompetenzen in den Bereichen des Controllings, des Prozessmanagements und produktbezogene Fachkenntnis erforderlich. Gut ausgebildete Mitarbeiter sind in der Lage die Einkaufsaktivitäten dahingehend zu steu­ern, die besten Produkte zum bestmöglichen Preis zu be­ schaffen und so einen spürbaren Beitrag zur Ergebnisverbes­serung des Unternehmens zu leisten. Letztlich werden oftmals bis zu 70 Prozent der Wertschöpfung eingekauft.

Im Rahmen eines eintägigen Einkaufs­Workshops bieten wir Ihnen eine Überprüfung der jetzigen Einkaufsperformance an. Aus der Praxis entwickelt und von Praktikern durchge­führt. Nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf!

Bozidar Radner, Geschäftsführender Gesellschafter, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH
Florian Edinger, Senior Consultant, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH