Der Interim-Manager Operations: Schnelle Fachkompetenz für den Turnaround

Wenn ein Unternehmen in die Krise gerät, braucht es kurzfristige, kompetente und konkrete Unterstützung auf dem steinigen Weg zur nachhaltigen Sanierung. Der Interim-Manager Operations bietet diese Art der Unterstützung, indem er so kurz wie möglich und so lange wie nötig Schlüsselpositionen wie die eines Produktions-, Produktionsplanungs-oder Qualitätsleiters besetzt. Aufbauend auf seiner zumeist ingenieurwissenschaftlichen Grundausbildung bringt er umfassende Linien- und Sanierungserfahrung sowie differenzierte Führungskompetenz ins Unternehmen und bietet damit die Basis für klare Analysen und passgenaue Veränderungen.

Die operativen Bereiche von Unternehmen müssen sowohl intern als auch extern verschiedensten Anforderungen gerecht werden. Während das Unternehmen selbst auf die Einhaltung kalkulierter Kosten drängt und damit unmittelbar den Einsatz personeller und maschineller Ressourcen bestimmt, beziehen sich die Forderungen von extern in erster Linie auf Qualität und Lieferzeiten. Steigender Kosten- und Termindruck macht den Unternehmen dabei zunehmend zu schaffen. Umso zentraler wird damit die Frage nach optimierten Prozessabläufen.  

Der operative Beitrag zur Unternehmensschieflage

Die Gründe, warum ein Unternehmen in Schieflage gerät, sind vielfältig und selten ausschließlich einem einzigen Teilbereich zuzuschreiben. In den meisten Fällen ziehen sich ungünstige Bedingungen und Defizite durch die gesamte Prozesslandschaft. Besonders im produzierenden Gewerbe ist die Produktion oft der einzige wertschöpfende Bereich und trägt meist maßgeblich zur Unternehmenskrise bei, wenn dieser nicht wirtschaftlich arbeitet. Potenziell problematische Bedingungen lassen sich in der Produktion anhand von vier Kategorien identifizieren und systematisieren: auf technischer, personeller und unternehmenskultureller Ebene sowie auf Prozessebene. Dass sich diese vier Ebenen gegenseitig bedingen und nicht immer trennscharf zu betrachten, respektive zu behandeln sind, sei dabei als selbstverständlich vorausgesetzt. Probleme auf technischer Ebene umfassen all jene Schwierigkeiten, die sich aufgrund maschineller Ausstattung, technisch bedingter Ausfälle oder durch Versäumnisse in der Wartung ergeben. Üblicherweise können diese Defizite gut identifiziert  und kommuniziert werden, gleichzeitig besteht jedoch ein geringes Maß an erlebter Veränderungskompetenz  bei den Beschäftigten.

In Personalangelegenheiten unterteilen sich nichtgenutzte Potenziale in den Bereich der  Stellenbesetzung (wie beispielsweise Personalengpässe oder Fehlbesetzungen, insbesondere in Leitungspositionen)  und den Bereich Qualifikation und Wissen. Mängel in der  Qualifizierung,  fehlende Kenntnisse über Werteerzeuger und  -vernichter, Betriebsblindheit und ungenügendes Veränderungsbewusstsein  der Belegschaft begünstigen den unternehmerischen  Stillstand. Dieser schlägt sich unmittelbar auf der Prozessebene nieder und zeigt sich in über Jahre gewachsenen, eingefahrenen  und überholten Unternehmensabläufen. Uneindeutige oder ungünstige Zuteilung und Kommunikation von Aufgaben,  Kompetenzen und Verantwortung stehen dabei auf der anderen  Seite der Medaille. All diese Symptome des krankenden  Unternehmens werden getragen und aufrechterhalten  durch eine konservative, sich dem Wandel entgegenstellende  Unternehmenskultur, die ihrerseits durch die Defizite  auf den verschiedenen Ebenen stabilisiert wird. Typische  Schlüsselaussagen, die dem Wandel entgegenstehen sind:  „Das haben wir schon immer so gemacht“, „das hat noch nie  funktioniert“ und „das wird sich eh nie ändern“. Diese kontraproduktiven  Überzeugungen und Resignationen gilt es auf  allen hierarchischen Ebenen aufzulockern. 

Diese Mangelerscheinungen sind oft erste Anzeichen von  Krisen. Besonders in Krisenzeiten oder gar in einem Insolvenzverfahren wird es immer schwieriger, die dringend benötigten Änderungen der unzureichenden Prozesse herbeizuführen. Besonders im Sanierungsfall ist es nicht nur wichtig, schnellstmöglich wirksame Maßnahmen zu erarbeiten, sondern  diese auch erfolgreich umzusetzen. Aber gerade jetzt sind Zeit und Geld knapp und lassen keinen Raum für Experimente oder gar Fehlversuche. Zudem müssen für die Stakeholder schnelle Ergebnisse erzielt werden, um den  angestrebten Wechsel zu demonstrieren.   

Erfolgsfaktor Sanierung: Besetzung von Schlüsselpositionen

An diesem Punkt setzt der Interim-Manager von Buchalik Brömmekamp seine Erfahrungen und Kenntnisse zielgerichtet ein, analysiert die bestehende Prozessstruktur und erfasst die Mängel. Zusammen mit dem Mandanten erarbeitet er darauf aufbauend die notwendigen Verbesserungsmaßnahmen und überträgt diese in einen Maßnahmenplan. Nach dieser Analysephase beginnt die kritischste Phase: die Umsetzung. Die Erfahrung zeigt, dass es hier oft an Nachhaltigkeit und Tiefgründigkeit der Maßnahmen sowie der des Kulturwandels fehlt. Durch das Wissen und die Erfahrung im Change-Management, aber auch aufgrund der langjährigen Führungsverantwortung aus Linienfunktionen ist der Interim- Manager ein entscheidender Treiber für den anstehenden kulturellen Wandel.  

Return on Investment oder teures Vergnügen? Zwei Beispiele aus der Praxis

In einem mittelständischen Unternehmen (Automobilzulieferer) konnte die Stelle des Qualitätsleiters nach Eigenkündigung während des Regelinsolvenzverfahrens nicht kurzfristig nachbesetzt werden. Da die Besetzung der Stelle nicht nur durch Kundenanforderungen, sondern aufgrund kostentreibender Reklamationen und Nacharbeit dringend notwendig war, wurde die Stelle durch den Autor ausgefüllt. Nach der Analyse der Produktgruppen, die maßgeblich von Nacharbeit betroffen waren, wurden die größten Kostentreiber identifiziert und mit gezielten Maßnahmen in interdisziplinären Teams bearbeitet. Die notwendigen Werkzeuge wurden bei Bedarf geschult und parallel die Prozesse zur kontinuierlichen Bearbeitung der Fehlergründe (z. B. ein Q-Zirkel und KVP-Sitzungen) im Unternehmen verankert.

Hierdurch konnte die notwendige Nacharbeit deutlich reduziert werden, in einigen Fällen wurde sie völlig überflüssig. Eine weitere Hürde im Tagesgeschäft war die ungenügende Zusammenarbeit zwischen den Qualitätsprüfern der Laufkontrollen und den Produktionsmitarbeitern. Aufgrund ungenauer Vorgaben und Verantwortlichkeiten kam es regelmäßig zu Reibungsverlusten und Fehlkommunikation. In moderierten Teamgesprächen konnte erarbeitet werden, welche größten Hindernisse einer flüssigen Bearbeitung von Qualitätsvorfällen entgegenstanden. Als Ergebnis wurden die Qualitätsprüfer mit klaren Verantwortlichkeiten  belegt und der Produktion zugeordnet. Hierdurch konnten nicht nur die innerbetrieblichen  Prozesse deutlich verschlankt und gemeinsam getroffene Entscheidungen deutlich schneller umgesetzt, sondern die darüberliegende Ebene nachhaltig entlastet werden.

Schließlich wurde ein externer Qualitätsleiter eingestellt und nach der erfolgreichen Einarbeitung konnte der Interim-Manager das Unternehmen wieder verlassen. Ein Unternehmen der stahlverarbeitenden Industrie hatte aufgrund von einer Langzeitkrankheit die Position des Produktionsleiters  nicht besetzt. Die Prozessabläufe wurden der schnell gewachsenen Unternehmensgröße nicht angepasst und waren daher in vielen Bereichen defizitär. Für den von Buchalik Brömmekamp eingesetzten Interim-Manager galt es zum einen die gewachsene hierarchische Struktur neu zu ordnen und Bereiche zusammenzufassen, aber auch die unzureichenden Prozesse für Projektmanagement und Fehlervermeidung durchgängig neu aufzustellen. In mehreren Workshops wurde die Belegschaft an die Werkzeuge und Systematiken des Lean-Management herangeführt. Neuprojekte wurden direkt mit dem erlernten Wissen umgesetzt und frühere lange Lernkurven deutlich verkürzt. Auch das Tagesgeschäft wurde durch die Bildung einer Kaizen-Kultur (kontinuierliche Verbesserung) nachhaltig verändert. Eine klare Besprechungsstruktur und definierte Kennzahlen vereinfachten das Treffen von tatsachenbasierten Entscheidungen.

Durch die interne Beförderung eines Abteilungsleiters und anschließendes Coaching durch den Interim-Manager konnte ein Produktionsleiter aus den eigenen Reihen rekrutiert werden. Gerne unterstützen wir auch Ihr Unternehmen oder Ihren Kunden mit unserem Interim-Team!   

Kurt Bühler, Projektmanager, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH