Stolperfalle Vertrieb – welche Hindernisse warten auf dem Weg zum vertrieblichen Erfolg?

Wird ein Vollblutvertriebler gefragt, ist ein unterschriebener Auftrag das wichtigste Dokument eines Unternehmens. Fakt ist: Der Vertrieb ist eine tragende Säule und entscheidet in erheblichem Umfang über Wohl und Wehe eines Unternehmens. Aber was bedeutet eigentlich Vertriebserfolg?

Die landläufige Auffassung von vertrieblichem Erfolg stellt den Umsatz in den Vordergrund. Das ist jedoch nicht weit genug gefasst. Der Vertriebserfolg besteht aus unterschiedlichen quantitativen und qualitativen Komponenten, die zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Umsatzperspektive muss zum Beispiel um die Ertragssicht erweitert werden. Nur ein Unternehmen, das ausreichende Erträge erwirtschaftet, kann auch auskömmliche Renditen erzielen. Des Weiteren ist der Vertrieb im Hinblick auf aktuelle sowie potenzielle Kunden Aushängeschild und Visitenkarte des Unternehmens. Die Bestandskunden müssen betreut und Neukunden hinzugewonnen werden. Eine nicht zu unterschätzende Dimension ist der zeitliche Horizont. Unlauter erzielte Umsätze heute, können zu Umsatzeinbußen morgen führen. Schon dieser kleine Exkurs verdeutlicht das vielschichtige Spektrum des Vertriebserfolgs. In unserer Beratungspraxis zeigen sich immer wieder die gleichen Muster, die dem vertrieblichen Erfolg im Wege stehen.  

Fehlende Navigation – wer nicht weiß, wohin er will, kommt irgendwo an!

Eine fehlende, konkrete Vertriebsstrategie ist im Mittelstand weit verbreitet. Dabei definiert sie u. a. welche Märkte, mit welchen Produkten, zu welchen Konditionen und mit welchen Ressourcen angegangen werden sollen. Teilweise wird die Notwendigkeit nicht erkannt oder das operative Tagesgeschäft steht im Fokus, sodass keine Zeit und Ressourcen für die Entwicklung und Umsetzung einer Vertriebsstrategie zur Verfügung stehen. In der Praxis ist häufig eine Mischung aus beidem anzutreffen. Aber wohin führt eine fehlende Vertriebsstrategie? Im besten Falle zu Umsätzen mit adäquaten Deckungsbeiträgen. Das ist jedoch die Ausnahme! Regelmäßig führt eine fehlende Vertriebsstrategie zu einer unkontrollierten  und zusätzlich schadhaften Unternehmensentwicklung, einhergehend mit der Fokussierung auf unrentable Kunden und Produkte. Dies liegt daran, dass es keine Orientierungspunkte für den Vertriebsleiter und seine Mitarbeiter gibt. Ein Schiff auf hoher See wird ohne eine Navigation wahrscheinlich keinen Hafen erreichen, nur mit Glück irgendeinen, aber wahrscheinlich nicht den erhofften Zielhafen.  

Umsatz um jeden Preis – auf Kosten des Unternehmens

Viele Unternehmen sind auslastungsgetrieben, was gleichbedeutend mit einer reinen Umsatzfokussierung ist. Der Verkaufspreis bzw. die Marge rückt dabei in den Hintergrund. Was zählt ist der Auftrag, egal für welchen Preis. Dies führt  mittelfristig dazu, dass Unternehmen ausbluten. Es werden keine ausreichenden Deckungsbeiträge erzielt und zusätzlich müssen die Umsätze häufig noch in Form von Vorräten und Lieferantenkrediten vorfinanziert werden. Eine weitere Gefahr besteht in einer „Jahrmarktsverkäufermentalität“ der Vertriebler. Diese begegnen ihren Kunden in der Regel nur einmal und unterliegen somit der Verlockung, sie durch eine Kombination aus Überredungskunst, niedrigem Preis und unpassendem Produkt kurzfristig zu beglücken, mittelfristig  zu verärgern und langfristig zu vergraulen.  

Jeder Kunde ist gleichviel Wert – der größte Trugschluss!

Oftmals wird zu viel Zeit und Geld mit Kunden vergeudet, die dem Unternehmen weder strategisch noch wirtschaftlich großen Nutzen bieten. Dahinter verbergen sich regelmäßig „Stammkunden“, die bequem zu betreuen sind („Wohnzimmervertrieb“). Eine stringente Kundensegmentierung und -priorisierung kann dieses Problem lösen. Für eine Segmentierung in A-, B- und C-Kunden ist es notwendig, sich nicht ausschließlich auf den Umsatz, sondern viel mehr darauf zu fokussieren, wie viel Geld mit dem Kunden verdient wird. Wichtige Indikatoren sind in diesem Zusammenhang Deckungsbeiträge und zukünftige Kundenpotenziale. Eine hieraus abgeleitete Segmentierung liefert automatisch die richtigen Prioritäten für den Vertrieb. Und diese sind selten im Wohnzimmer zu finden.  

Keine Wegbeschreibung – wird schon gut gehen!

Mittelständische Unternehmen bringen das Wort Prozesse eher mit der Produktion als mit dem Vertrieb in Verbindung. Ein definierter und gelebter Produktionsprozess stellt eine gleichbleibende Qualität der Produkte sicher, macht Termine planbar und noch vieles mehr. Die zwei wesentlichen Punkte in diesem Zusammenhang sind Reproduzierbarkeit und Effizienz. Hieran mangelt es häufig in Vertriebsorganisationen. Während die wenigen Topverkäufer überragende Verkaufserfolge erzielen, schlummern in der Kosten/Umsatzratio des restlichen Außendienstapparats noch erhebliche Potenziale. Ein definierter und gelebter Vertriebsprozess erhöht die Wahrscheinlichkeit für vertrieblichen Erfolg, ermöglicht eine transparente Vertriebssteuerung und steigert letzten Endes die gesamte Vertriebseffizienz. Zudem können hieran variable Vergütungsbestandteile geknüpft werden. Um einen standardisierten Prozess zu implementieren, können u. a. „Best Practice“ Vorgaben mit konkreten Verhaltensanweisungen sowie Checklisten z. B. für die gezielte Vorbereitung von Kundenbesuchen genutzt werden.  

Problemfeld Vertriebsführung – lange vs. kurze Leine  

Die Führung einer Vertriebsmannschaft unterscheidet sich schon durch die Persönlichkeitsstruktur bzw. die meist sehr individuellen Verkäufercharaktere von anderen Führungsaufgaben. Hinzu kommt der relativ hohe Einfluss der Motivation des Vertrieblers auf den Verkaufserfolg. Die Schwierigkeit liegt darin, klare Spielregeln (z. B. in Form eines Vertriebsprozesses) zu formulieren, die jedoch dem einzelnen genug Raum für seine Kreativität als Verkäufer lassen und zudem eine individuelle Wertschätzung des Einzelnen durch seinen Vorgesetzten erlauben. In der Praxis wird teilweise der Fehler begangen, keine transparente und leistungsbezogene Entlohnung des Vertriebs implementiert zu haben. Noch häufiger hört die Motivation bei der Entlohnung auf. Dies ist aufgrund des Gewöhnungseffektes ein Teufelskreis. Ein Top-Vertriebler muss „brennen“. Für das Produkt und das Unternehmen! Der Chef tut gut daran hier weiterzudenken: Wie kann ich die Flamme nicht nur entzünden und anfachen, sondern auch weiter lodern lassen? Durch gemeinsame Aktivitäten vom Kneipenbesuch bis zum Sport, Schulungen oder aber durch ein einfaches ehrliches und öffentliches Lob kann die Führungskraft den Einzelnen und das Team auf die Produkte und das Unternehmen einschwören.  

Kein Überblick – denn sie wissen nicht, was sie tun

In vielen Unternehmen und insbesondere im Vertrieb ist zu beobachten, dass kaum geeignete Steuerungsinformationen   vorliegen. Das kann „tödlich“ sein! Fehlendes Controlling gilt seit Jahren als Hauptgrund für Insolvenzen. Entscheidend ist im Vertriebscontrolling nicht die Quantität, sondern die Qualität der erhobenen Kennzahlen und qualitativen Informationen. Zum Beispiel sind die Ermittlung der Wandlungsrate von Angeboten zu Aufträgen und die Ratio von Neu- zu Bestandskundenumsatz in jedem professionellen Vertriebsmodell notwendige Steuerungsgrößen.  

Fazit

Auf zunehmenden Wettbewerbsdruck ausschließlich mit Kostensenkungsprogrammen zu reagieren, ist gefährlich. Jedes Unternehmen erreicht den Punkt, an dem eine weitere Kostenreduktion zu Wettbewerbsnachteilen führt. Kommt noch ein ruinöser Preiskampf hinzu, bedeutet dies vielfach das „Aus“ für ein Unternehmen. Somit richtet sich der Blick auf den Vertrieb. Der Umsatz und nicht die Kosten müssen den Erfolg bringen. Dies ist kein Hexenwerk. Es erfordert aber klare Ziele, gute Instrumente und vor allem einen schonungslosen Blick auf die aktuelle Situation. Gerne unterstützen wir Sie hierbei.     

Bozidar Radner, Geschäftsführender Gesellschafter, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH

Arwed Kirchhoff, Senior Consultant, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH