Der Einsatz eines CROs für die Sanierung in einem ESUG-Verfahren

Der Einsatz eines CROs für die Sanierung in einem ESUG-VerfahrenDie Sanierung eines Unternehmens über ein ESUG-Verfahren ist eine höchst komplexe Aufgabe, müssen hier doch operative, leistungs-und finanzwirtschaftliche, juristische und kommunikative Fragestellungen in einem regelmäßig vorgegebenen Zeitfenster und Budget erfolgreich gelöst werden. Das Zusammenführen der verschiedenen Handlungsstränge erfordert, je nach Größe des Unternehmens, ein professionelles Projektmanagement, in ausgewählten Großverfahren sogar ein Project Management Office.

Als logische Konsequenz daraus ergibt sich, dass auch ein verantwortlicher Projektleiter als Chief Restructuring Officer (CRO) benannt sein sollte, der die verschiedenen Handlungsstränge zusammenführt, diese kontinuierlich aufeinander abstimmt und dabei gleichzeitig die zeitlichen und finanziellen Determinanten (z. B. bereits bekannte Termine des Gerichts) im Auge behält.

Der CRO ist die Schnittstelle der Kommunikation zu den verschiedenen Stakeholdergruppen, insbesondere zu den Gläubigern, in deren wirtschaftliche Position durch ein ESUG-Verfahren regelmäßig eingegriffen wird.

Regelmäßig sind die Organe eines Unternehmens in der Krise mit der Aufgabe eines CRO überfordert, weil diese in einem derartigen Projektmanagement nicht ausgebildet und/oder erfahren sind, aber auch die erforderlichen tiefgreifenden Spezialkenntnisse fehlen. Darüber hinaus müssen sich die Organe häufig von Gläubigerseite den Vorwurf gefallen lassen, dass „der Bock zum Gärtner" gemacht würde, wenn die Organe selbst in einem Sanierungsverfahren nach ESUG die CRO-Rolle übernehmen würden.

Andererseits sollen es die Vorschriften der §§ 270, 270a und 270b InsO dem schuldnerischen Unternehmen und dessen Organen gerade ermöglichen, die Vorbereitung und Durchführung eines privilegierten Sanierungsverfahrens nach ESUG weitestgehend eigenverantwortlich auszugestalten (so auch nachzulesen in der Gesetzesbegründung in BT DS 17/5712), sofern es dazu die Zustimmung seiner Gläubiger erhält.

Überzeugendes Sanierungskonzept

Um die Zustimmung zu erhalten und das Vertrauen der Gläubiger und des Gesetzgebers zu rechtfertigen, muss der Schuldner nicht nur formale Voraussetzungen erfüllen (wie z. B. Vorlage einer Bescheinigung nach § 270b Abs. 1 Satz 3 InsO), sondern auch faktisch den Gläubigern gegenüber ein überzeugendes Sanierungskonzept präsentieren. Zu diesem Konzept gehört regelmäßig aus den vorgenannten Gründen (fachliche Kompetenz, Bock-Gärtner-Syndrom) auch die Unterstützung durch einen Projektleiter/CRO mit entsprechenden ausgewiesenen operativen, leistungs-und finanzwirtschaftlichen, juristischen und kommunikativen Erfahrungen. Idealerweise kommt noch eine entsprechende Branchenerfahrung mit dazu.

Auswahl des Sanierungsgeschäftsführers

Vereinzelt wird im Schrifttum kritisiert, dass Beratungsunternehmen in ESUG-Sanierungen häufig eigene Mitarbeiter oder zumindest bekannte Kooperationspartner als CRO in den jeweils beratenen Unternehmen einsetzen. Tatsächlich ist das ein in der Praxis durchaus üblicher Vorgang, und zwar nicht nur durch Beratungsunternehmen, die ESUG-Sanierungen begleiten, sondern auch in vielen anderen Bereichen. So beauftragen Gerichte regelmäßig nur eine Handvoll Insolvenzverwalter mit großen und komplexen Unternehmensinsolvenzen, Insolvenzverwalter wiederum arbeiten bevorzugt mit einer Handvoll Beratern mit verschiedenen Themengebiete zusammen und Banken als wichtige Gläubigergruppe nutzen gerne ausgewählte Beratungshäuser.

In kritischen Situationen wird auch ein Bundestrainer auf seine Stamm-Elf und seinen erfahrensten Spielführer setzen. Tatsächlich ist es wichtig, dass das Handeln in einer Sanierung und die notwendigen Beiträge der Gläubiger immer transparent sowie nachvollziehbar sind und am Ende eine optimale Lösung aus Gläubigersicht gefunden wird. Denn die in § 1 InsO manifestierten Ziele der Insolvenzordnung sollten nicht vergessen werden: Das Insolvenzverfahren dient dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen..

Wer, wie teilweise geäußert, ein Vorgehen mit aufeinander abgestimmten Teams aufgrund möglicher Nähebeziehungen oder unterstellter Abhängigkeitsverhältnisse bemängelt, ignoriert die unstreitigen Anforderungen nach einer projektbezogenen Lösung komplexer Aufgaben durch ein optimales Ineinandergreifen verschiedener Professionen. Denn gerade in größeren ESUG-Verfahren treffen gestandene Juristen auf erfahrene operative Umsetzer: Der Insolvenzrechtler diskutiert und antizipiert mit dem in seine Zahlen vertieften Controller und Business-Case-Betreuer die Auswirkungen operativer und juristischer Entscheidungen. Über allem steht der enge Zeitplan der Verfahrensdurchführung und des gesetzten finanziellen Budgets. Genau hier ist Teamarbeit gefordert und ein CRO, der diese Teamarbeit nicht nur nach innen fördert und fordert, sondern der die Ergebnisse und Fragen nach außen hin – mit oder ohne die Hilfe eines erfahrenen PR-Beraters – kommuniziert.

Einbeziehung der Gläubiger

Richtig ist, dass bereits in der Vorbereitung eine ausreichende Teilnahme der Gläubiger im Verfahren vorgesehen werden muss. Hierzu fordert das Gesetz die Einrichtung eines repräsentativen Gläubigerausschusses und (bzw. oder in den Fällen, in denen ein Gläubigerausschuss mangels Erreichen der Größenkriterien des § 22a InsO nicht erforderlich ist) weitere Transparenz durch regelmäßige, mit dem Sachwalter abgestimmte Kommunikation gegenüber dem zuständigen Gericht.

Von unabhängigen Dritten übernommene und erstellte Insolvenzbuchhaltung und Kassenprüfung greifen als zusätzliche überwachende Aspekte und stellen somit eine größtmögliche Überwachung der Handlungen in dem eigenverwaltenden Unternehmen sicher. Ein CRO tut gut daran, die Einrichtung eines repräsentativen Gläubigerausschusses genau so sorgfältig mit vorzubereiten wie die anderen folgenden Aufgaben:

1. Erstellung des operativen Sanierungskonzeptes (insbesondere mit wirtschaftlicher Ausgangssituation, Analyse der Krisenursachen und -stadien, Sanierungsansätzen und Maßnahmen zur Beseitigung der Krisenursachen);

2. Erstellung einer integrierten Sanierungsplanung (insb. integrierte GuV, Liquiditäts-und Bilanzplanung mit und ohne die angenommenen Sanierungseffekte sowie unter Berücksichtigung insolvenzspezifischer Effekte);

3. Erarbeitung juristischer Unterlagen, (z. B. allgemeine Rechtsverhältnisse, insolvenzrechtliche Auswirkungen, Bankenspiegel etc.);

4. Erstellung einer proaktiven insolvenz-und unternehmensspezifischen Stakeholder-Kommunikation (z. B. an Mitarbeiter, Kunden, Gläubiger, Medien etc.);

5. Aufstellungen eines Projektplans mit wesentlichen zeitlichen und finanziellen Komponenten;

6. professionelles Projektmanagement, damit die erarbeiteten Informationen effizient für einen Insolvenzplan und Sanierungskonzept in geeigneter Form miteinander abgestimmt und verknüpft zur Verfügung stehen (damit Änderungen ohne größeren Aufwand eingepflegt werden können).

Tatsächlich ergibt sich daraus das Anforderungsprofil einer „eierlegenden Wollmilchsau" für den CRO. In der Praxis hat sich gezeigt, dass gerade zu Beginn eines ESUG-Verfahrens umfangreiche (insolvenz-)rechtliche Fragen zu lösen sind, die entscheidend für den Fortgang des Verfahrens sind (z. B. das Thema unechter Massekredit). Die wesentlichen rechtlichen Fragen der Sanierung sind regelmäßig bis zur Eröffnung geklärt, sodass nach diesem Zeitpunkt das volle Augenmerk auf der operativen und finanzwirtschaftlichen Sanierung liegen kann bzw. liegen muss. Tatsächlich sollte die operative und finanzwirtschaftliche Sanierung bereits am Tag der Antragstellung mit den Vorgaben des Sanierungskonzepts beginnen, um keine wertvolle Zeit verstreichen zu lassen.

Fazit

Es bleibt als Fazit: Sanierung unter ESUG ist Teamarbeit, erfordert einen erfahrenen CRO als Teamführer und ein eingespieltes Team, bei dem jeder Spieler nicht nur seinen eigenen Platz auf dem Feld kennt und beherrscht, sondern auch den des Mitspielers.

RA Prof. Dr. Jochen Vogel, Geschäftsführer Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH