Insolvenzplan gibt den Weg aus der Krise vor

In einem Insolvenzplan ist neben den rechtlichen Spezifikationen aufzuzeigen, wie das Unternehmen wieder nachhaltig überlebensfähig aufgestellt und die Planverbindlichkeiten befriedigt werden können. Neben der bilanziellen Sanierung (Bereinigung der Passivseite der Bilanz) durch die Insolvenz ist im Regelfall eine umfangreiche operative Sanierung des Unternehmens durchzuführen.

Um die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens zu prüfen und den Weg aus der Krise aufzuzeigen, sollte ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 erstellt werden. Hierbei ist eine Ana-lyse der Unternehmensstruktur und der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens vorzunehmen. Zudem sind Markt und Wettbewerb, in dem das Unternehmen agiert, zu untersuchen und die Ursachen zu identifizieren, die das Unternehmen in die Krise geführt haben. Danach ist ein Leitbild des „sanierten" Unternehmens zu entwickeln, das die Konturen eines wettbewerbs-und renditefähigen Unternehmens enthält. Das Leitbild beschreibt die operativen Geschäftsfelder, die angestrebte Wettbewerbsposition bzw. -vorteile, die erforderlichen Ressourcen und benötigten Fähigkeiten, die langfristigen Zielvorstellungen und Grundstrategien des Unternehmens sowie die Unternehmenskultur. Es dient als verlässliche Orientierung für das Handeln der Sanierungsbeteiligten.

Um das Unternehmen entsprechend dem definierten Leitbild erfolgreich auszurichten, müssen stadiengerechte Sanierungsansätze und Maßnahmen zur Beseitigung der Krisenursachen identifiziert werden. Mit dem Aufsetzen eines professionellen Maßnahmenmanagements ist die Umsetzung der operativen Restrukturierung und der insolvenzspezifischen Maßnahmen sicherzustellen.

Eine integrierte Unternehmens-/Sanierungsplanung weist nach, inwieweit die Sanierung realisierbar bzw. ein Finanzbedarf zu decken ist. Ein gutes Sanierungskonzept zeigt, auch wenn eine außergerichtliche Sanierung umgesetzt werden soll, die Konsequenzen eines gerichtlichen Insolvenzverfahrens für die einzelnen Gläubiger(gruppen) auf. Hierdurch können (Ver-)Handlungsspielräume geschaffen werden. Andererseits kann, sollten die Beteiligten der außergerichtlichen Sanierung nicht zustimmen, das Sanierungskonzept mit Insolvenzplanszenario bei der Erstellung des Insolvenzplans verwendet werden.

Integrierte GuV-, Bilanz-und Finanzplanung

Sowohl für ein Verfahren nach § 270a InsO (vorläufige Eigenverwaltung) oder § 270b InsO (Schutzschirmverfahren) mit anschließender Eigenverwaltung als auch für eine Fortführungslösung in einer Regelinsolvenz dient die integrierte Planrechnung als Basis für die Herleitung der benötigten Vergleichsrechnungen (Liquidation, Asset Deal und Insolvenzplan).

Um die beteiligten Gläubiger für den Insolvenzplan zu gewinnen (Zustimmung der Gläubiger zum Insolvenzplan im Erörterungs-und Abstimmungstermin), müssen die Auswirkungen von Liquidation, Asset Deal und Insolvenzplan unter Berücksichtigung von (Aus-/Absonderungs-)Rechten der Gläubiger analysiert und aufgezeigt werden. Sollte trotz Vorteilhaftigkeit und einer angemessenen Beteiligung am wirtschaftlichen Wert die erforderliche Mehrheit zur Zustimmung (u. a. aus strategischen Überlegungen von Gläubigern) bei einer Gruppe nicht zustande kommen, gilt nach § 245 InsO (Obstruktionsverbot) die Zustimmung für den Insolvenzplan trotz deren Ablehnung als erteilt, wenn die Angehörigen dieser Gruppe durch den Insolvenzplan voraussichtlich nicht schlechter gestellt werden, als sie ohne Plan stünden, und die Mehrheit der abstimmenden Gruppen dem Plan zugestimmt hat.

Für alle Szenarien (Liquidations-, Insolvenzplanrechnung und übertragende Sanierung) müssen zeitliche Planprämissen festgelegt werden. Eine frühzeitige Szenarienrechnung bietet die Möglichkeit für eine strategisch sinnvolle Bestimmung dieser Prämissen. Daraus ergibt sich u. a. eine Planbilanz zum Zeitpunkt der Eröffnung des Insolvenzverfahrens, welche die Grundlage für die weiteren Szenarien bildet.

Im Insolvenzplanverfahren wird mit der integrierten, monatsbasierten GuV-, Bilanz-und Finanzplanung für das laufende und mindestens zwei Folgejahre die Umsetzbarkeit und Tragfähigkeit des Insolvenzplans geprüft und nachgewiesen („Planverprobungsrechnung"). Die Planung enthält neben den Effekten aus der sukzessiven Umsetzung der Maßnahmen auch insolvenzspezifische Besonderheiten (Insolvenzgeld und dessen Vorfinanzierung, Effekte aus Anfechtungstatbeständen, Verfahrenskosten, Planverbindlichkeiten und Sanierungsgewinn). Es wird aufgezeigt, wie das plansanierte Unternehmen nach Aufhebung des Insolvenzverfahrens aufgestellt sein wird, und belegt, wie die Gläubiger aus den Erträgen des sanierten Unternehmens befriedigt werden sollen. Die Insolvenzplanrechnung wird – nach einer Aktualisierung – in die Plananlagen des Insolvenzplans aufgenommen (§ 229 InsO).

Bei Anwendung einer Monte-Carlo-Simulation können zudem die Erfolgswahrscheinlichkeit und kritische Punkte des Insolvenzplanes ermittelt und den Entscheidungsträgern aufgezeigt werden. Durch Berücksichtigung der Ergebnisse kann das Ausfallrisiko deutlich reduziert und so die Zustimmung der Beteiligten zum Insolvenzplan gewonnen werden.

Bedeutung des Prepackaged Plans für den Erfolg des Insolvenzplans

Es ist für den Erfolg eines Insolvenzplanes entscheidend, dass möglichst zeitnah ein Sanierungskonzept vorliegt, welches die betriebswirtschaftlichen Potenziale und Maßnahmen des betroffenen Unternehmens aufzeigt. Im Idealfall wird – auch wenn dem Unternehmen durch das ESUG Zeit für die operative und strategische Neuausrichtung gegeben werden soll – bereits mit Antragstellung ein vorläufiger Insolvenzplan (Prepackaged Plan) mit dem Sanierungskonzept eingereicht. Diese Unterlagen werden u. a. verwendet, um den Verfahrensbeteiligten frühzeitig eine erste Vorstellung vom Sanierungsverlauf zu geben. Es gibt eine Vielzahl von Beteiligten, wie:

• Gesellschafter, Geschäftsführung,

• Gericht, (vorläufiger) Sachwalter,

• Gläubiger, (vorläufiger) Gläubigerausschuss,

• Finanzierer, Factoringgesellschaft, Kreditinstitute,

• Kunden, Lieferanten,

• Arbeitnehmer,

• Agentur für Arbeit, Pensions-Sicherungs-Verein, Finanzamt, Kommune und Öffentlichkeit,

die von der Fortführung des Unternehmens zu überzeugen sind. Dabei ist zu beachten, dass einerseits der Erfolg der Sanierung von deren Mitwirkung (zumindest aber positiver Begleitung) abhängt, andererseits verfolgen die Beteiligten teilweise unterschiedliche oder konträre Interessen.

Mit dieser Vorgehensweise wird verdeutlicht, dass sich die – idealerweise um einen insolvenzerfahrenen CRO (Chief Restructuring Officer) ergänzte – Geschäftsführung frühzeitig und ernsthaft mit der Plansanierung des Unternehmens beschäftigt hat. Veränderungsbereitschaft und -wille werden dokumentiert. Es erleichtert zudem der Geschäftsleitung (sowie Vertrieb und Einkauf), die mit Antragstellung notwendige Überzeugungsarbeit bei den zuvor genannten Stakeholdern zu leisten, deren weitere Geschäftsbeziehung zum Unternehmen überlebenswichtig ist. Die Erfahrung aus mehr als 40 Fällen in nunmehr zwei Jahren zeigt, dass die beschriebene Vorgehensweise die Erfolgsaussichten von Insolvenzplänen deutlich steigert.

Voraussetzung für die Einleitung eines Schutzschirmverfahrens (§ 270b InsO) ist die Vorlage einer Bescheinigung, die aufzeigen muss, dass keine Zahlungsunfähigkeit vorliegt und eine Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos ist (siehe dazu den Beitrag auf S. 10). Mit der Vorlage eines Sanierungsgutachtens nach IDW S 6 kann dieser Nachweis erfolgen. Es geht deutlich über die in IDW ES 9 aufgestellten Anforderungen eines lediglich plausibilisierten Grobkonzepts hinaus.

Hartmut Ibershoff, Oliver Maaß, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH