Kern der Restrukturierung: Die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens herstellen

Oft stehen im Rahmen der Krisenbewältigung kurzfristige Maßnahmen im Fokus des Managements. Die strategische Neuausrichtung wird dabei als Grundlage zur Wiedererlangung von Rendite und Wettbewerbsfähigkeit vernachlässigt. Mit der neuen Insolvenzordnung (ESUG) werden Handlungsspielräume geschaffen, um vor und in der Insolvenz eine nachhaltige Strategie zu entwickeln. Damit kann der ganzheitliche Turnaround starten.

Die Ursachen für eine existenzielle Krise sind vielschichtig. Den gemeinsamen Nenner bilden jedoch oftmals strategische Fehlentscheidungen, die weit vor der Ertragskrise getroffen wurden. Trotzdem steht bei der Sanierung des Krisenunternehmens die strategische Neuausrichtung bisher nicht im Mittelpunkt der Restrukturierungsbemühungen. Dabei ist die Strategie das zentrale Element zur Wiedergewinnung der Rendite-und Wettbewerbsfähigkeit sowie zur Schaffung eines Leitbildes des sanierten Unternehmens.

Die Strategiekrise ist für die Geschäftsführung oft unsichtbar. Eine Strategiekrise ist geprägt durch eine überalterte, nicht mehr marktgerechte Strategie, eine fehlende Unternehmenskultur und ein diffuses Unternehmensleitbild. Es herrschen meist Kommunikationsdefizite und Meinungsverschiedenheiten, teilweise offene und/oder verdeckte Konflikte in der Unternehmensleitung. Der Markt und relevante gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen (Branchenrentabilität, Wettbewerbsintensität, Marktvolumen) werden aufgrund eines fehlenden Controllings falsch eingeschätzt oder unbewusst verdrängt. Dadurch werden notwendige Veränderungen nicht durch-bzw. umgesetzt. Zudem lässt die Dominanz des zunehmend schlechter laufenden Tagesgeschäftes den strategischen Fokus verloren gehen. Folglich verliert das Unternehmen zunehmend seine Kernkompetenzen (Alleinstellungsmerkmale) und die Wettbewerbsfähigkeit (fehlende Innovationen, Marktanteilsverluste, Substitutionsprodukte im Markt). Obwohl die Erfolgspotenziale des Unternehmens schon verloren sind, ist die Krise für die Unternehmensleitung noch unsichtbar, denn in der Strategiekrise wird weiterhin Gewinn erwirtschaftet. Jedoch liegen bereits in dieser Phase die Ursachen für die Produkt-und Absatzkrise sowie für eine, die Existenz bedrohende, Ertragskrise vor.

Im Fokus stehen oft zu kurzsichtige Maßnahmen

Mit fortschreitendem Verlauf der Krise steigt der Handlungsdruck während die Handlungsspielräume stark abnehmen. Die Steuerbarkeit des Krisenunternehmens ist dann stark eingeschränkt. Zur Bewältigung der Unternehmenskrise müssen demzufolge erstens umfangreiche Sanierungsmaßnahmen entwickelt (Wettbewerbs-und Renditefähigkeit entsprechend einem Konzept nach IDW S 6) und zweitens kurzfristige Maßnahmen zur Schaffung und Sicherung der Liquidität ergriffen werden (Fortführungsfähigkeit als 1. Stufe nach IDW S 6). In dieser Situation verlieren die Beteiligten jedoch oft den Blick für das Ganze. So werden im Rahmen der operativen Restrukturierung zur Sicherstellung des Überlebens des Unternehmens meist kurzfristige Maßnahmen zur Ergebnis-und Liquiditätsverbesserung ergriffen, ohne die langfristigen Konsequenzen für das Unternehmen und seine Erfolgspotenziale zu betrachten. Die strategische Neuausrichtung muss jedoch ein integraler Bestandteil eines ganzheitlichen Ansatzes mit dem Ineinandergreifen von strategischer, operativer und finanzieller Restrukturierung sein (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Das Leitbild ist der Ausgangspunkt der KrisenbewältigungAbb. 1: Das Leitbild ist der Ausgangspunkt der Krisenbewältigung

Neben der Sicherung der Liquidität und der finanziellen Restrukturierung muss ein Leitbild des sanierten Unternehmens entwickelt werden. Die strategische (Neu-)Ausrichtung des Unternehmens hat die Funktion eines Leuchtturmes, an dem sich die Stakeholder orientieren.

Das Leitbild:

• enthält die Geschäftsfelder des Unternehmens (Produkt-/Marktkombinationen), die angestrebte Wettbewerbsposition bzw. -vorteile, die erforderlichen Ressourcen, die vorhandenen Fähigkeiten, langfristige Zielvorstellungen und die Grundstrategien des Unternehmens sowie die Unternehmenskultur (Wertvorstellungen, Grundregeln und Verhaltensweisen);

• zeigt die künftigen Soll-Strukturen des sanierten Unternehmens und ist Ausdruck der unternehmerischen (Ziel-)Vorstellungen;

• enthält Vorgehensweisen und Potenziale, die dem Unternehmen Wettbewerbsfähigkeit verleihen und die Möglichkeit eröffnen, nachhaltig Einnahmeüberschüsse zu erwirtschaften und das finanzielle Gleichgewicht zu sichern (Erfolgsfaktoren);

• enthält die Konturen eines zukünftigen, für Kapitalgeber attraktiven Unternehmens, das mindestens eine nachhaltige, durchschnittliche und branchenübliche Umsatzrendite und Eigenkapitalquote aufweist (Sanierungsfähigkeit nach IDW S 6).

Das Leitbild dient somit der Orientierung für das Handeln der Sanierungsbeteiligten und zur Identifizierung geeigneter Sanierungsmaßnahmen (Integration und Motivation). Es trägt zur Ausrichtung der verschiedenen Unternehmenseinheiten und zur Koordinierung der Handlungsverantwortlichen bei.

Die Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit stellt die Überwindung der Krise sicher

Für die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und damit die nachhaltige Überwindung der Krise ist eine Validierung und ggf. Umgestaltung der Strategie bzw. des Geschäftsmodells erforderlich. Eine allgemeingültige Formel zur Lösung des Problems liegt nicht auf der Hand. Für ein individuell auf das Unternehmen abgestimmtes Konzept kann sich aber einer etablierten Vorgehensweise bedient werden. Die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung wendet hierbei regelmäßig drei ineinandergreifende Instrumente an:

1. Strategievalidierung: Überprüfung und Ausrichtung der Strategie hinsichtlich des Leistungsangebotes, des relevanten Marktes, der strategischen Erfolgsfaktoren und der nachhaltigen Gewinnsituation. Grundsätzlich müssen die Kernkompetenzen des Unternehmens erkannt werden. Das Portfolio der bearbeiteten Produkt-und Marktsegmente ist konsequent danach auszurichten. Die Transformation des Geschäftsmodells kann auf Ebene der Geschäftseinheiten durch gezielte Desinvestitionen, auch Akquisitionen und ggf. strategische Kooperationen erreicht werden. Neben der Wertschöpfungsbreite ist außerdem die Wertschöpfungstiefe zu hinterfragen (Make-or-Buy-Entscheidungen).

2. Ertragssteigerungsmaßnahmen: Identifizierung und Abstimmung von Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette sowie Schaffung einer Organisation/Struktur zur Umsetzung der Maßnahmen und Ermittlung der Fortschritte.

3. Planplausibilisierung: Verprobung der Umsetzbarkeit der Maßnahmen und Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit unter Aufzeigen der wesentlichen Chancen und Risiken, insbesondere durch Sensitivitätsanalysen.

Mit einer validen Strategie, nachvollziehbaren Maßnahmen und einer plausiblen Planung ist die Wettbewerbsfähigkeit ablesbar.

Chance zur ganzheitlichen Neuausrichtung

Das ESUG eröffnet Unternehmen in der Krise neue Handlungsspielräume. Eine frühzeitige Antragsstellung – schon vor der Liquiditätskrise – verringert den Zeitdruck, denn die Ausarbeitung der Strategie braucht Zeit. Die Stärkung der Eigenverwaltung und Einbindung der Stakeholder erleichtert die Umsetzung der Maßnahmen. Soll bei Antragstellung bereits ein „prepackaged Plan" eingereicht werden, müssen unseres Erachtens die o.g. strategischen Überlegungen bereits in den Plan einfließen. Zumindest müssen die strategischen Krisenursachen erkannt und ein strategisches Grobkonzept erstellt werden. Während des vorläufigen Verfahrens kann dann das Konzept detailliert werden. Die Insolvenz erschwert einerseits durch den Zeitdruck und die Notwendigkeit der Zustimmung der Gläubiger zum Insolvenzplan die strategische Neuausrichtung, andererseits bieten sich aber gerade in einer Insolvenz Möglichkeiten zur Neuausrichtung an, die im „going concern" nicht denkbar wären. Mit geringerem finanziellen Aufwand sind deutlich tiefere Einschnitte möglich.

Bozidar Radner, Geschäftsführender Gesellschafter der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung