Personaleinsatzplanung innerhalb eines Insolvenzverfahrens nach der Ankündigung eines Arbeitsplatzabbaus

In einem Insolvenzverfahren gibt es häufig die Notwendigkeit zu einem Arbeitsplatzabbau. Um die erfolgreiche Fortführung des Unternehmens sicherzustellen, muss der Personalabbau in den einzelnen Unternehmensbereichen detailliert ausgearbeitet werden. Nur so kann erreicht werden, dass alle Unternehmensfunktionen nach dem Abbau von Mitarbeitern weiterhin arbeitsfähig bleiben.

Analyse der Organisationsstruktur

Zunächst ist zu analysieren, welche Änderungen in der Organisationsstruktur oder in der Vorgehensweise die Schwachstellen beseitigen und die Möglichkeit bieten, mit weniger Personal auszukommen. Eine der Krisenursache, die zu einer Insolvenz führt, liegt häufig in einer mangelhaften Organisationsstruktur des Unternehmens. Typische Beispiele sind im Folgenden aufgelistet:

• Eine funktional stark zergliederte Struktur führt zu Schnittstellenproblemen und unklaren Verantwortlichkeiten.

• Die Steuerung durch das mittlere Management ist unzureichend; funktionale Prozesse im Unternehmen laufen daher unkoordiniert und unregelmäßig ab. Vorhandene Prozesse werden nicht umgesetzt, und die Abläufe sind nur unzureichend kontrolliert.

• Die interne Kommunikation ist horizontal wie vertikal nicht ausreichend ausgeprägt. Schnittstellenprobleme zwischen den Unternehmensbereichen führen zu Nacharbeiten und Zusatzaufwand.

• Die Auftragsabwicklung ist zudem durch viele Schnittstellen komplex und bedingt viele Übergaben, an denen Informationen verloren gehen.

• Die Kunden- und Produktanforderungen der einzelnen Wertschöpfungsbereiche weisen unterschiedliche Rahmenbedingungen auf. Abhängig vom Geschäftsbereich sind die Anforderungen an dieselbe Abteilung sehr unterschiedlich. Die Anwendung von komplexen Standardprozessen auch bei einfachen Produkten führt zu hohem Verwaltungsaufwand.

Beispiel für eine komplexe Auftragsabwicklung in einer funktional zersplitterten Organisationsstruktur und für den Wegfall von Schnittstellen nach dem Zusammenfassen von Funktionen in produktbezogenen Profitcentern:

Komplexe Auftragsabwicklung in einer funktional zersplitterten OrganisationsstrukturKomplexe Auftragsabwicklung in einer funktional zersplitterten Organisationsstruktur

Ebenso bieten Unternehmensprozesse häufig Raum für Verbesserungen und damit für eine effizientere Personalnutzung:

• Eine unzureichende Produktionsplanung führt zu kleinen Losgrößen, hohen Stillstandszeiten und hohem Rüstaufwand, sodass die Produktivität der Mitarbeiter sehr niedrig ist und die vorhandene Anlagenkapazität nicht genutzt wird.

• Die einzelnen Bearbeitungsschritte für ein Produkt geschehen an unterschiedlichen Standorten, der Transport-und Logistikaufwand ist hoch.

• Eine historisch gewachsene Unternehmensstruktur wurde nicht an einen geänderten Produktmix angepasst.

Um die Effizienz des Unternehmens zu steigern, müssen diese Schwachpunkte analysiert und beseitigt werden. Gleichzeitig ergibt sich hiermit die Möglichkeit, mit weniger Personal dieselben Aufgaben zu bewältigen. Weiterhin können einzelne Aufgaben zu externen Lieferanten ausgelagert werden (Lohnbuchhaltung, Konstruktionsarbeiten, usw.).

Anzahl von Mitarbeitern pro Funktion

Nachdem die Makrostruktur der Organisation optimiert wurde, muss nun geprüft werden, welche Anzahl von Mitarbeitern in welchen Funktionen benötigt wird. Hierzu werden Gruppen von Mitarbeitern mit den gleichen Aufgaben und Fähigkeiten gebildet und anhand der geplanten Arbeitsauslastung wird erarbeitet, wie viele Mitarbeiter in Zukunft in der jeweiligen Gruppe benötigt werden. Dabei müssen die folgenden Fragen beachtet werden:

• Welcher Arbeitsaufwand fällt aktuell in dem betrachteten Unternehmensbereich an und wie wird sich der Aufwand in der Zukunft entwickeln? Welchen Einfluss hat ein geänderter Produktmix? Welche Produktionsmengen werden in Zukunft erwartet?

• Welche Aufgaben/Funktionen fallen aufgrund einer geänderten Struktur weg bzw. werden neu geschaffen?

• Welche Fähigkeiten benötigen die Mitarbeiter in den einzelnen Funktionen?

• Welches Schichtmodell wird in Zukunft Anwendung finden, wie wird die Arbeitsfähigkeit ggf. auch in der Spät-bzw. Nachtschicht sichergestellt?

• Wie geschieht eine Urlaubs- bzw. Krankheitsvertretung?

Für jede Gruppe wird anhand der notwendigen Mitarbeiterkapazität die notwendige Anzahl an Mitarbeitern ausgearbeitet. Ein typisches Problem hierbei ist, dass nicht immer eine 100%-ige Auslastung für jeden Mitarbeiter erreicht werden kann. Deshalb ist eine Betrachtung der Einzelgruppen wichtig. Selbst wenn zum Beispiel in der Nachtschicht die Auslastung nur bei 20 Prozent liegt, muss hier ein voller Mitarbeiter eingeplant werden. Eine reine Mittelwertbildung über das Gesamtunternehmen führt deshalb schnell dazu, dass zum Beispiel einzelne Funktionen nicht auf allen Schichten besetzt werden können.

Die neue Organisationsstruktur im Benchmark

Falls verfügbar, sollte die Anzahl der Mitarbeiter in der neuen Struktur jetzt mit Benchmark-Daten verglichen werden. Da ein Unternehmen in der Insolvenz jedoch in Normalfall nicht so effizient arbeitet wie ein Marktführer in der jeweiligen Branche, werden die Benchmark-Zahlen in den meisten Fällen nicht erreichbar sein. Insbesondere in der Phase direkt nach dem Personalabbau wird die Produktivität durch zusätzlichen Schulungsaufwand niedriger sein. Liegen die geplanten Mitarbeiterzahlen nahe an oder unter dem Benchmark, steigt das Risiko, dass das Unternehmen nicht alle Aufgaben bewältigen kann und deshalb die Sanierung scheitert.

Vorbereitung auf den Mitarbeiterabbau

Wenn die Organisationsstruktur oder die Aufgaben der Mitarbeiter geändert werden, ist eine genaue Aufgabenbeschreibung für die einzelnen Mitarbeiter unabdingbar. Nur so kann sichergestellt werden, dass die richtigen Aufgaben in der richtigen Form bearbeitet werden. Weiterhin sollte ein ausreichender Übergabezeitraum eingeplant werden, damit Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, ihre Nachfolger einweisen können. Falls möglich, geschieht eine Umstellung der Organisationsstruktur schon einige Monate vor dem Mitarbeiterabbau, um die Prozesse in der neuen Struktur schon aufzusetzen.

Dr. Dirk Dümpelmann, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung GmbH