Der Einkauf – das (meist) unbekannte Millionengrab

Während die Einkaufskosten durch eine Vielzahl automatisierter Vorgänge deutlich gesenkt werden können, bleibt die strategische Weiterentwicklung des Einkaufs auf der Strecke. Das zeigen die Ergebnisse der Umfrage „Top-Kennzahlen 2012“ des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME), die die Leistungsfähigkeit deutscher Einkaufsabteilungen aufzeigt. Damit wird der Eindruck der mbb [consult] aus unzähligen Restrukturierungsprojekten bestätigt. Weiterhin ist zu beobachten, dass der Einkauf zu wenig Beachtung im Top-Management findet und sich im alltäglichen operativen Einkaufsgeschäft verliert. Bereits kleineren mittelständischen Unternehmen gehen dadurch regelmäßig Einsparpotenziale in Millionen-Euro-Höhe verloren.

Spürbare Verbesserungen haben sich laut BME-Studie bei der Effizienz der Prozesse in der Beschaffung und bei den Bestellkosten gezeigt. Hier haben viele Unternehmen ihre Hausaufgaben gemacht und die Bestellung von Hand auf elektronische Bestell- und Katalogsysteme vollzogen. Mittlerweile wird bei den Best-in-Class-Unternehmen nur noch jede dritte Bestellung manuell generiert. Die besten Unternehmen konnten die Kosten damit in den vergangenen Jahren von 150 Euro auf rund 50 Euro pro Vorgang senken. Im Durchschnitt kostet ein Bestellvorgang bundesweit rund 100 Euro. Bei mittelständischen Unternehmen schätzt mbb [consult] diesen Wert unverändert auf rund 300 Euro. Bei 5.000 Bestellungen pro Jahr bzw. 22 pro Arbeitstag ergibt sich ein Einsparpotenzial von mindestens einer Million Euro.

Strategisches Arbeiten ist Fehlanzeige

Rund 90 Prozent seiner Arbeitszeit beschäftigt sich der Einkauf mit operativen Tätigkeiten, der strategische Einkauf findet praktisch gar nicht statt. Eigentlich ist dieses Verhalten unverständlich, denn der Einkauf ist ein großer Hebel zur Steigerung des Gewinns: Jeder im Einkauf eingesparte Euro wirkt sich direkt auf Cash und Ergebnis aus. Somit liegt in der Analyse der Beschaffungsmärkte, Auswahl von neuen Lieferanten, Audits der Hauptlieferanten, Durchführung von Preisnachverhandlungen oder Entwicklung von logistischen Konzepten bares Geld.

Selbst bei Best-in-Class-Unternehmen sind diese Potenziale ungenutzt, wie die BME-Studie bei drei Effektivitätskennzahlen aufzeigt:

  • Beim Einkaufsvolumen über langfristige Verträge ist keine Bewegung feststellbar. Seit Jahren wird nur rund die Hälfte aller Verträge über einen längeren Zeitraum geschlossen.
  • Die Liefertermintreue ist mit 80 Prozent auf einem erschreckend niedrigen Niveau und das schon seit mehreren Jahren. Die Bearbeitung der Lieferverzögerung frisst wertvolle Arbeitszeit auf, die für strategische Überlegungen fehlt.
  • Die Maverick-Buying-Quote ist seit 2007 nahezu unverändert geblieben. Maverick-Buying ist das unkontrollierte Einkaufen der Fachabteilungen und besonders in nicht-klassischen Beschaffungsfeldern (Marketingdienstleistungen, Versicherungen, externe Personaldienstleistungen) stark ausgeprägt. Mindestens 10 Prozent des Einkaufsvolumens werden am Einkauf vorbei von anderen Abteilungen abgewickelt. Bei vielen Mittelständlern ist der Wert sogar deutlich höher.

Das heißt, dass bei vielen Unternehmen der strategische Einkauf auf der Stelle tritt und auch in der Einkaufsabteilung selber kaum Beachtung findet. Andererseits steigen durch den stärkeren Fokus auf den strategischen Einkauf die Chancen, besser als der Wettbewerb zu sein.

Lieferantenbewertung ist noch unwichtig

Erhebliche Defizite weist die Studie im Lieferantenmanagement auf. Schlechte Leistungen, die von Verspätungen über Lieferung falscher Produkte und unzureichender Etikettierung bis hin zu fehlerhafter Palettierung reichen, sind den meisten Lieferanten kaum bewusst, denn das Lieferantenmanagement beschränkt sich meist auf das Jahresgespräch mit den Hauptlieferanten. Direktes Feedback wird meist vermieden. Rund 20 Prozent der Befragten gaben an, dass sie keine Bewertung der Zulieferer durchführen.

Noch unwichtiger wird nach unseren Kenntnissen ein Audit bei den Lieferanten eingestuft. Dabei hat gerade die Wirtschaftskrise gezeigt, wie wichtig eine Risikoanalyse der strategischen Zulieferer ist. Geht beispielsweise ein Hauptlieferant in die Insolvenz, können eigene Lieferverzögerungen zu erheblichen Umsatzeinbußen führen. Zudem kann eine schlechte Lieferperformance bei den nächsten Preisverhandlungen ein gewichtiges Argument für Nachlässe sein. Die Best-in-Class-Unternehmen nutzen das Management weiterhin, um ihre Materialkosten um jährlich sechs Prozent zu senken. Der Durchschnitt schafft gerade ein bis zwei Prozent. Fakt ist auch, dass Top-Unternehmen nur mit wenigen, dafür auditierten Lieferanten zusammenarbeiten. Im Vergleich zum Durchschnitt kommen sie mit nur einem Drittel der Lieferanten aus. Damit senken sie die Komplexität und Prozesskosten.

Vom Handlanger zum Wertmanager

Gutes Einkaufsmanagement bedeutet darüber hinaus, dass der Einkauf in alle Wertschöpfungsketten des Unternehmens eingebunden wird. Vielfach ist der Einkauf nur Handlanger von Produktion und Vertrieb – deklassiert zum Bestellbüro des Unternehmens. In dieser Position ist eine strategische Ausrichtung des Einkaufs nicht möglich. Fehler bei Produkten, in der Produktion und Logistik sind auch von der Einkaufsabteilung zu analysieren, ebenso deren Verbesserungspotenziale. Damit bietet der Einkauf für die technischen Abteilungen einen erheblichen Mehrwert und die Kosten bei Reklamationen können deutlich gesenkt werden.

Weitere hohe Einsparpotenziale lassen sich durch eine frühe Einbindung des Einkaufs in die Produktentstehung heben. In der Konstruktionsphase, zu Beginn des Produktentstehungsprozesses, ist die Möglichkeit der Kostenbeeinflussung besonders hoch. Das gilt auch für die nichttraditionellen Beschaffungsfelder wie C-Teile- und Projekteinkauf. Bisher wird der Einkauf bei rund einem Viertel des Gesamtbeschaffungsvolumens erst bei der Auftragsvergabe oder bei Bestellschreiben eingeschaltet. Bei frühzeitiger Einbindung des Einkaufs und der Nutzung von beispielsweise Target-Costing-Rechnungen, kann ein um fünf Prozent höherer Einkaufserfolg erzielt werden. Voraussetzung ist, dass sich der Einkauf über die Produkt- und Herstellungstechnologien weiterbildet.

Einkaufscontrolling noch am Anfang

Noch in den Kinderschuhen steckt nach Beobachtungen der mbb [consult] die Transparenz über das gesamte Einkaufsverhalten. In 90 Prozent der Restrukturierungsprojekte ist ein Einkaufscontrolling nicht vorhanden. Dann erstellt die mbb [consult] über die Krücke einer Kreditorenliste eine Einkaufslandkarte. Mit dieser Basistransparenz wird oft erstmalig ein Wissen über rund 90 Prozent des Einkaufsvolumens hergestellt, da traditionell der Fokus nur auf Rohware und Verpackung liegt. Einsparungen und Prozessverbesserungen sind aber nur möglich, wenn der Einkäufer in Summe weiß, was er bei welchem Lieferanten wie oft zu welchen Konditionen einkauft.

Der erste Schritt – Transparenz über den eigenen Einkauf

Rund die Hälfte des Umsatzes kauft ein produzierendes Unternehmen ein. Dennoch hat die Einkaufsabteilung den Sprung von der Bestellabwicklung zu einer Funktion, die Wertbeiträge leistet, noch nicht geschafft. Die mbb [consult] bietet ihren Mandanten einen Benchmark-Workshop an, um im Vergleich mit Top-Einkaufsabteilungen den Nachholbedarf konkret aufzuzeigen. Wie ein Kernspintomograph durchleuchtet unser Expertenteam (mit insgesamt über 70 Jahren Einkaufserfahrung) an einem Tag den Einkauf Ihres Unternehmens, zeigt Ihnen direkt die wesentlichen Schwächen auf und gibt erste Lösungsvorschläge an die Hand.

Kontakt: Bozidar Radner
Dipl. Betriebswirt, Geschäftsführender
Gesellschafter der mbb [consult] GmbH
Schwerpunkte: Strategie, Einkauf

Tel. 0211 – 82 89 77 171

bozidar.radner@mbbgmbh.de

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