Die Unternehmenswertsteigerung im Rahmen von Restrukturierungs- und Sanierungskonzepten

Im Zuge der Erstellung von Restrukturierungs- und Sanierungskonzepten liegt der Fokus zunächst auf der Bereinigung von Produkt- und Kundenportfolios sowie Cost-Cutting-Maßnahmen wie Personalabbau und Prozessoptimierungen. Ziel ist es, ein restrukturiertes Unternehmen zu formen, welches eine branchenübliche Rendite erwirtschaftet und sich nachhaltig im Wettbewerbsumfeld behaupten kann. Darüber hinaus ist eine Unternehmenswertsteigerung über den üblichen Planungszeitraum von drei Jahren notwendig.

Der klassische Ansatz zur Erstellung von Restrukturierungskonzepten

Unternehmen durchlaufen drei Krisenstufen, nämlich eine Strategie-, eine Erfolgs- und eine Liquiditätskrise. Spätestens die Liquiditätskrise wird für externe wie interne Beobachter sichtbar, da der Zahlungsfluss gestört ist, Rechnungen nicht mehr fristgerecht bezahlt werden können oder der Kapitaldienst nicht mehr geleistet werden kann. Vordringliches Ziel aller Restrukturierungsbemühungen ist es nun, ein Unternehmen zu formen, welches eine marktübliche Rendite für die Eigenkapitalgeber erwirtschaftet und sich nachhaltig im Wettbewerbsumfeld behaupten kann. Dies führt dann dazu, dass auch Fremdkapitalgeber das Unternehmen für ausreichend stabil erachten, um zukünftig den erforderlichen Kapitaldienst wieder bedienen zu können.

Der klassische Restrukturierungsansatz legt den Fokus auf Maßnahmen, die Ertrag und Liquidität in der Regel innerhalb von drei Jahren ins Positive wandeln. Hierzu erfolgen beispielsweise die Bereinigung des Kunden- und Produktportfolios, also das Abschneiden von Verlustbringern, die Optimierung von Prozessen, die Anpassung der Personalstruktur etc. Neben der Optimierung der Ertrags- und Kostenseite werden in der Regel auch bilanzielle Sanierungsmaßnahmen ergriffen, wie z.B. Forderungsverzichte der Gläubiger oder Beiträge der Eigenkapitalgeber. Geleitet werden die Maßnahmen von einem neuen Leitbild des Unternehmens, also einer definierten, dem Wettbewerbsumfeld und den spezifischen Potenzialen des Unternehmens angepassten Unternehmensstrategie. Diese Maßnahmenbereiche kann man als Pflichtteil einer Sanierung bezeichnen.

Trotz der beschränkten Ressourcen im Restrukturierungsprozess dürfen weitere Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung nicht vernachlässigt werden. Selbstverständlich führen die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen zu einer unmittelbaren Wertsteigerung des Unternehmens. Aus mittelbarer Sicht ist das nicht ausreichend. Werden neue Eigenkapitalgeber benötigt, so werden diese auf eine weitere Wertsteigerung über einen Planungszeitraum von drei Jahren hinweg angewiesen sein. Klassische Eigenkapitalgeber denken schon bei ihrer Investitionsentscheidung an mögliche Exit-Optionen. Sonderfälle ausgenommen, werden spätere Exit-Optionen durch weiteres Wertsteigerungspotenzial des Unternehmens bedingt.

Wertsteigerungsstrategien in Restrukturierungsfällen

Die Restrukturierung führt an sich schon zu einer Wertsteigerung. Die Frage ist, wie eine Wertsteigerung nach Durchführung von Cost-Cutting Maßnahmen, Produktbereinigungen und Personalanpassungsmaßnahmen gestaltet werden kann. Ausschlaggebend für die Bestimmung des Unternehmenswertes ist die absolute Höhe der zu erwartenden Zahlungsüberschüsse, die den Eigenkapitalgebern zur Verfügung stehen. Eine Steigerung des Unternehmenswertes führt in einem vereinfachten Denkmodell über eine Steigerung der absoluten Zahlungsüberschüsse. Neben den oben beschriebenen Restrukturierungsmaßnahmen, dem Pflichtteil der Unternehmenswertsteigerung, kann über eine Wachstumsstrategie die weitere Steigerung erfolgen.

Abb. 1: Unternehmenswertsteigerung

Neben den dargestellten Hebeln führt zudem die Steigerung des Goodwills zur Wertsteigerung. Dies soll im Folgenden aber nicht weiter beachtet werden.

Der modelltypische Lebenszyklus eines Produktes oder Marktes verläuft von der Wachstumsphase über die Reife- und Sättigungsphase, bis zur Degenerationsphase (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Markt- und Produkt-Lebenszyklus

Krisenunternehmen bewegen sich häufig mit ihrem Produkt- und Marktportfolio in Lebenszyklen, die sich in einer Sättigungs-, Stagnations- oder Degenerationsphase bewegen, hervorgerufen durch technische Neuerungen, einem geänderten Nutzerverhalten oder geänderten Nutzeranforderungen. Umsätze und Gewinnbeiträge sind dann rückläufig. In der kurzfristigen Restrukturierung werden daher die Produkte und Märkte, die einen negativen Ergebnisbeitrag liefern, abgeschnitten. Durch Kostenoptimierungen kann es darüber hinaus gelingen, auch Produkte und Märkte, die sich bereits in einer Sättigungsphase befinden, wieder in positive Ergebnisbeiträge zu überführen. Diese Optimierungen stoßen aber an ihre natürlichen Grenzen. Um langfristig den Unternehmenswert zu steigern und so das Interesse neuer Eigen- und Fremdkapitalgeber zu gewinnen, ist dies in vielen Fällen nicht ausreichend. Vielmehr sind hierzu mittel- bis langfristige strategische Maßnahmen erforderlich. Diese Maßnahmen können beispielsweise aus neuen Produkt-/Marktkombinationen bestehen (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Produkt- und Marktkombinationen

Betrachtet man die bestehenden Märkte, kann mit bestehenden Produkten eine verstärkte Marktdurchdringung erfolgen. Eine Strategie, die im Rahmen von Restrukturierungsfällen sicher am ehesten umzusetzen ist.

Neue Produktentwicklungen auf bestehenden Märkten anzubieten, erfordert personelle und zeitliche Ressourcen für die Entwicklungsarbeit. Die Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten, beispielsweise im Rahmen von Internationalisierungsstrategien, ist von langfristiger Natur und bedingt in der Umsetzung professionelle Vorbereitung und Begleitung. Sie eröffnet aber erhebliches Wertsteigerungspotenzial. Die Diversifikation in neue Produkte und neue Märkte ist die herausforderndste Strategie und benötigt ein hohes Maß an Projekt Know-how und Ressourcen. Für Restrukturierungsfälle ist diese Option daher nachrangig zu betrachten.

Jede dieser Strategien muss für den konkreten Fall geprüft und bewertet werden. Auch wenn diese Strategien eher mittel- bis langfristige Auswirkungen haben, sollten sie jedoch in jedem Restrukturierungsfall untersucht werden. Je nach Bewertung sollten sie dann zumindest konzeptionell möglichen Kapitalgebern angeboten werden, um deren Interesse zu steigern und eine Restrukturierung nachhaltig zu unterstützen.

Die mbb [consult] berücksichtigt in ihrem Restrukturierungsansatz nicht alleine den Pflichtteil der Restrukturierung, also die Formierung eines profitablen Unternehmens. Bestandteil unserer Restrukturierungskonzepte sind auch die mittel- und langfristigen Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung, um die Attraktivität eines Unternehmens für Fremd- und Eigenkapitalgeber weiter zu steigern.

Kontakt: Bozidar Radner
Dipl. Betriebswirt, Geschäftsführender Gesellschafter der mbb [consult] GmbH
Schwerpunkte: Strategie, Einkauf

Tel. 0211 – 82 89 77 171

bozidar.radner@mbbgmbh.de

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