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Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung stellt sich neu auf / Erweiterung der Turnaround-Beratung um Geschäftsmodell-Innovation und digitale Kompetenz

  • Geschäftsführung benennt drei neue Associate Partner
  • Bozidar Radner wechselt zu Deloitte

Düsseldorf. 2. September 2019. Die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung (BBU) erweitert ihre Beratungsleistungen und das Team, um ihre Kunden in Turnaround-Situationen noch besser unterstützen zu können. „Die zunehmende Dynamik und Unvorhersehbarkeit der Märkte zwingt Unternehmen dazu, ihre Geschäftsmodelle regelmäßiger und umfassender zu hinterfragen und anzupassen. Einerseits muss das bestehende Geschäftsmodell effizienter gestaltet werden, um Marktanteile und Wettbewerbspositionen zu verteidigen, andererseits muss es regelmäßig in Frage gestellt werden, um neue Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln, welche die Grundlage für die langfristige Überlebensfähigkeit sind“, erklärt BBU-Geschäftsführer Harald Kam. Die bundesweit tätige Beratung unterstützt daher in Turnaround-Situationen zukünftig auch mit Methoden der Geschäftsmodell-Innovation und bei der Ermittlung und Umsetzung digitaler Potentiale.

Netzwerk aus Wissenschaft und Marktführern

Buchalik Brömmekamp setzt bei der Erweiterung des Portfolios auf ein starkes Netzwerk aus Marktführern. Seit rund einem Jahr arbeitet die Beratung, die für ihre Restrukturierungskonzepte und deren Umsetzung seit 2016 dreimal in Folge mit dem Best-of-Consulting-Award der Wirtschaftszeitung WiWo ausgezeichnet wurde, im Bereich der Geschäftsmodell-Innovation bereits intensiv mit der Grantiro-Initiative, dem Marktführer im Bereich des „Turnaround by Innovation“, zusammen.

Die Ermittlung und Umsetzung digitaler Potentiale wird zukünftig mit dem August-Wilhelm Scheer Institut für digitale Produkte und Prozesse aus Saarbrücken angegangen. „Dadurch dass der inhaltliche Schwerpunkt dieses Forschungsinstituts in der graduellen und disruptiven Digitalisierung mittelständischer Unternehmen sowie der Entwicklung neuer Technologien liegt, können wir gemeinsam sowohl markterprobte als auch innovative Ansätze für die Lösung der digitalen Herausforderungen unserer Kunden liefern“, freut sich Harald Kam über diese Kooperation.

Bozidar Radner wechselt zu Deloitte

Die Neuaufstellung der Unternehmensberatung ist zudem mit personellen Veränderungen verbunden. So wechselt der langjährige geschäftsführende Gesellschafter Bozidar Radner im September zu Deloitte. Die Unternehmensberatung führt Harald Kam, der bereits seit 2012 gemeinsam mit Bozidar Radner das operative Geschäft der Gesellschaft verantwortet, allein weiter. „Auf der einen Seite bedauern wir natürlich den Weggang von Bozidar Radner. Wir sehen mit sehr viel Respekt auf seine Arbeit und sein herausragendes Engagement für uns zurück. Andererseits freuen wir uns für Herrn Radner über diesen nächsten Karriereschritt, wünschen ihm für die neuen Aufgaben viel Erfolg und sehen es auch ein wenig als Lob für unser Haus an, wenn eine der Big-Four-Unternehmensberatungen ihn zum Partner beruft“, so Robert Buchalik, Namensgeber der BBU. Der Diplom-Betriebswirt Bozidar Radner war seit 2007 Gesellschafter und Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft und hat das Unternehmen seit dieser Zeit maßgeblich weiterentwickelt.

Geschäftsführung benennt drei Associate Partner

Die Kundenbetreuung und die bundesweiten Vertriebsaktivitäten werden zukünftig durch die neu ernannten Associate Partner Philipp Kohlen, Rüdiger Oymanns und Florian Schercher verstärkt. Harald Kam sieht positiv in die Zukunft: „Wir werden mit der Erweiterung des Portfolios und der Verstärkung unseres Vertriebsteams unsere Kunden noch besser unterstützen können. Durch die enge Zusammenarbeit mit unseren Partnern und der Buchalik Brömmekamp Rechtsanwaltsgesellschaft mbH sind wir in der Lage, Unternehmen Lösungswege von der Strategiekrise bis zur Begleitung durch die Insolvenz aufzuzeigen und sie aus einer Hand auf dem für sie passenden Weg zu begleiten.“

Über Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung:

 Unternehmenskrisen verlangen schnelles, entschlossenes Handeln und ein spezialisiertes Team, das auch in kritischen Situationen die Handlungsalternativen objektiv bewertet und die richtige Lösung findet. Als Unternehmensberatung für Ertragssteigerung, Restrukturierung und Sanierung sind wir darauf spezialisiert, mittelständische Unternehmen in der Krise wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Wir helfen auch in sehr schwierigen Situationen, schaffen wieder Handlungsspielräume, begleiten durch sämtliche Phasen des Wandels und machen Ihr Unternehmen wieder zukunftsfähig. Buchalik Brömmekamp hat seit 1997 über 400 Projekte bei mittelständischen Unternehmen erfolgreich durchgeführt. Für die Restrukturierungskonzepte und deren Umsetzung wurde die Beratung u.a. bereits dreimal in Folge mit dem Best-of-Consulting-Award der Wirtschaftszeitung WiWo ausgezeichnet.

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Firmenkrisen vorbeugen – „Business Reviews legen den Finger in die Wunde“ – Bozidar Radner im Fachmagazin Edelstahl aktuell

Wie steht mein Unternehmen gegenüber Wettbewerbern da? Verfüge ich mittelfristig über ausreichend Liquidität? Wie sieht es mit der Zukunftsfähigkeit meines Geschäftsmodells aus?“ Diese Fragen stellt sich ein Unternehmer meist erst, wenn es bereits zu kriseln beginnt. Um gegenüber dem Wettbewerb nicht ins Hintertreffen zu geraten, ist spätestens dann ein professioneller Check des Unternehmens nötig. Am besten durch einen neutralen Blick von extern. Doch auch schon im Vorfeld von Investitionsentscheidungen kann ein Business Review, der Stärken und Schwächen des Unternehmens diagnostiziert und daraus Maßnahmen ableitet, wertvolle Unterstützung bieten. Denn das Unternehmen erhält gleich einer Kernspintomographie eine „schichtweise“ Untersuchung, indem sich der Business Review ganzheitlich dem Unternehmenszustand widmet. Nicht zuletzt stellen die Resultate eines Business Reviews so auch Argumente dar, wichtige Stakeholder von den Veränderungen zu überzeugen. Bozidar Radner, Geschäftsführender Gesellschafter Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung, erklärt im Fachmagazin Edelstahl aktuell, wie es funktioniert.

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Buchalik Brömmekamp unterstützt Initiative „Grantiro trifft Tetenal“ / Sanierungsexperte Harald Kam: Geschäftsmodell-Innovation kann gelingen

  • Mitarbeiter und Expertengruppe wollen bis Weihnachten neue Geschäftsideen für das insolvente Unternehmen entwickeln

 

Düsseldorf/Norderstedt. 22. November 2018. Die Grantiro-Initiative will mit ihrem Sanierungsansatz „Wirtschaft neu denken“ dem angeschlagenen Pionier der Fotochemie, der Tetenal in Norderstedt, wieder auf die Beine helfen. Das Unternehmen wurde massiv vom Wandel zur Digitalfotografie und dem geänderten Konsumverhalten getroffen. Der traditionelle Absatzmarkt ging sehr stark zurück und Tetenal musste im Oktober Insolvenz anmelden. Mit einem Team aus Tetenal-Mitarbeitern und zahlreichen Experten verschiedener Disziplinen sollen neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Mit dabei ist Sanierungsexperte Harald Kam, Geschäftsführer der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung, der mit seiner langjährigen Expertise in der Beratung von Unternehmen in der Krise den Chemiehersteller begleiten wird.

Die klassische Restrukturierung verfolgt den Ansatz, die Differenzierung zum Wettbewerb zu verbessern, Prozesse effizienter zu gestalten und sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Im Ergebnis soll der Marktanteil erhöht werden. „Diese Denkweise funktioniert nicht mehr, denn immer mehr unbekannte Unternehmen oder Technologien, die die Kundenbedürfnisse auf andere Weise besser befriedigen, verdrängen traditionelle Marktteilnehmer. Wer hätte erahnen können, dass einmal SmartPhones die analoge Fotografie bedrohen werden. Die Auswirkungen spürt Tetenal. Deshalb müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle regelmäßig hinterfragen und wandlungsfähiger werden. Der Wettbewerb findet nicht mehr nur in der eigenen angestammten Branche statt, sondern kann von bisher unbekannter Seite hereinbrechen. Dies hat selbstverständlich auch Auswirkungen auf unsere Arbeit als Restrukturierer, wenn wir Unternehmen zukünftig erfolgreich aus Krisensituationen führen wollen“, weiß Harald Kam.

Seit rund einem Jahr arbeitet Buchalik Brömmekamp deshalb mit Grantiro zusammen und will die Methode des „Turnaround by Innovation“ weiter etablieren. Gewappnet mit dem langjährigen Restrukturierungs-Know-how, den Grantiro-Techniken zur Geschäftsmodellentwicklung und den neuesten Erkenntnissen der Innovationsforscher aus St. Gallen werden Unternehmen im Wandel kompetent begleitet. Dies soll auch Tetenal weiterhelfen.

In den nächsten Wochen werden in Workshops das aktuelle Geschäftsmodell beschrieben, die Ist-Situation analysiert und die bereits vorhandenen Ideen bewertet. Darauf aufbauend sollen dann innovative Geschäftsmodelle von dem interdisziplinären Team entwickelt werden. „Wir kommen im ersten Anlauf sicherlich auf 60-80 Ansätze, die wir dann weiter verfeinern und letztendlich auf wenige Business Cases verdichten werden. Diese stellen wir dann potenziellen Investoren vor“, erklärt Peter E. Rasenberger, Projektleiter Grantiro.

Daniel Middendorf, Geschäftsführer von Tetenal, und Insolvenzverwalter Dr. Sven-Holger Undritz (White & Case) haben dem Grantiro-Vorgehen zugestimmt, um das Schicksal des Unternehmens zu drehen. „Es gibt bereits ausreichende Erfahrungen aus der Vergangenheit, beispielsweise im Fall der insolventen Schaidt Innovations. Wir wollen bei Tetenal antreten, um alles in Bewegung zu setzen, was man mit Innovation in den verbleibenden Wochen bis Weihnachten 2018 noch bewegen kann. Nicht mehr. Aber eben auch nicht weniger“, so Rasenberger.

Sanierungsexperte Harald Kam teilt den Optimismus: „Beim Wettbewerb der Geschäftsmodelle kommt es besonders darauf an, dass das Unternehmen über strategische Fähigkeiten verfügt, motivierte Mitarbeiter hat und wandlungsfähig ist. Diese Voraussetzungen sind nach meinen bisherigen Beobachtungen bei Tetenal erfüllt, sodass eine Geschäftsmodell-Innovation gelingen könnte.“ Neben Kam begleiten u.a. noch Dirk Burghardt (Kaufmännischer Direktor / Staatliche Kunstsammlungen Dresden), Sophie de Cillia (Masterstudentin der Wirtschaftspsychologie Universität Wien), Prof. Dr. Markus W. Exler (Leiter des Instituts für Grenzüberschreitende Restrukturierung an der FH Kufstein), Dr. Constantin Malik (Director Global Relations / Malik Management St. Gallen), Dr. Christoph Morgen (Geschäftsführender Partner Brinkmann & Partner), Dr. Wolf-Rüdiger von der Fecht (Geschäftsführender Partner Von der Fecht LLP) und Alexander Nast (Webblogger und Social Entrepreneur / Passionly Curious) den Innovationsprozess.

Unter https://www.instagram.com/grantiro_x_tetenal/ kann der Prozess verfolgt werden.

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Wie lassen sich Prozesse effektiver gestalten und neue Geschäftsmodelle erkennen? Der „Digital Health Check“ für Unternehmen – Harald Kam in Edelstahl aktuell

Die digitale Transformation steht bei vielen Unternehmen auf der  Tagesordnung, denn neue oder die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle werden aufgrund des beschleunigten digitalen Wandels entscheidend für den Erfolg sein. Doch die Lücke zwischen digitalen Top-Performern und Nachzüglern ist bereits heute groß und wird sich nach Expertenmeinung in den kommenden Jahren weiter vergrößern. Helfen kann der „Digital Health Check“.

Der Fokus des „Digital Health Check“ wurde auf die Möglichkeiten zur Prozessoptimierung bzw. Effizienzsteigerung durch Digitalisierung einerseits sowie die Identifikation potenzieller neuer Erlösmodelle andererseits, gelegt.

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Business-Reviews: Fehleinschätzungen vermeiden, Firmenkrisen frühzeitig vorbeugen – Bozidar Radner im KMU-Magazin

Nicht immer wissen Unternehmer im Detail um die Stärken und vor allem die Schwächen ihrer Organisation. Wenn es dann einmal kriselt, kann es unvorbereitet schon zu spät sein, geeignete Maßnahmen zu treffen. Business-Reviews helfen dem Management dabei, Fehlentwicklungen zu vermeiden.

kurz und bündig

  • Eine Unternehmensbeurteilung schafft Transparenz, und sie liefert eine fundierte Risikoabschätzung. Sie ist damit eine der wichtigsten Grundlagen für nachvollziehbare Finanzentscheidungen.
  • Auf Basis vorhandener betriebswirtschaftlicher Daten ermitteln Business-Reviews zunächst, wie es um das Unternehmen steht, wobei insbesondere die Stärken und Schwächen der Wertschöpfungskette eruiert werden.
  • In einem weiteren Schritt wendet sich ein Business-Review der Marktsituation zu. Hier kommen Faktoren wie die Stärke der Wettbewerber, die Abhängigkeit von Kunden, die Verhandlungsstärke der Lieferanten, drohende Substitutionsprodukte oder -verfahren auf den Prüfstand.

Den kompletten Artikel lesen Sie hier

Sind Nicht-Juristen die besseren Sanierer? von Bozidar Radner

Mit dem Inkraftttreten des ESUG im März 2012 hat eine neue Zeitrechnung angefangen. Insolvenzverwalter entdecken sich selbst als Berater und Berater wildern in den Feldern vormalig reservierter Terrains – und die Ausgangsfrage, sind Nicht-Juristen die besseren Sanierer?, stellt sich neu: Gefragt sind nun unternehmerisch denkende und betriebswirtschaftlich ausgewiesene Personen, die in branchenübergreifenden Teams entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens dessen langfristige und nachhaltige Sanierung planen und auch operativ umsetzen. Also nicht unbedingt die Heimat von Juristen, aber ganz ohne sie wird es angesichts der komplexen rechtlichen Rahmenbedingungen auch langfristig nicht gehen.

Bozidar Radner schreibt in der return, warum es nicht ohne operative Sanierung geht: So wie der Arzt im Krankenhaus die Organisation, Infrastruktur und Verwaltung benötigt, um den Patienten zu heilen, so benötigen auch Kaufleute, Betriebswirte und Ingenieure die Juristen. Letztlich geht es aber eben um den Patienten, in unserem Fall um Unternehmen, welche wieder genesen sollen. Und die Behandlung, oftmals sogar Operation, sollte dabei auch tunlichst der Arzt und nicht der Klinikverwalter durchführen…

Der Artikel zum Download: Radner: Es geht nicht ohne operative Sanierung

Bozidar Radner und Harald Kam: Lightversion für Sanierungsgutachten

Sanierungsgutachten steigern die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten und erhöhen die Sanierungswahrscheinlichkeit. Doch der Aufwand für ein solches Konzept ist enorm. Dabei können aus Zeit- und Kostengründen die Anforderungen an ein solches Gutachten heruntergeschraubt werden. Als „Lightversion“ reicht ein Konzept aus, das langfristig die Wettbewerbs- und Renditefähigkeit aufzeigt.

So unterschiedlich die Gründe für die Schieflage von Unternehmen auch sind, sie haben drei Dinge gemeinsam: kein Geld, keine Zeit zu handeln und kein Vertrauen der Stakeholder. Vor dem Hintergrund allgemeiner Marktunsicherheiten sowie strikterer Informationsanforderungen von finanzierenden Banken oder Stakeholdern stehen Unternehmen dann vor besonderen Herausforderungen.

Um die Wahrscheinlichkeit der Sanierung eines Unternehmens zu erhöhen, hat sich die Erstellung von Sanierungsgutachten mit der Einhaltung gewisser Sanierungsmindeststandards bewährt, wobei eine Prognose über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unverzichtbar ist.

Die Schaffung von Transparenz und damit das Zurückgewinnen des Vertrauens aller Stakeholder steht dabei zu Beginn einer jeden Sanierung.

Inhalte eines Sanierungskonzepts

Die Aufgabe eines Sanierungskonzepts ist es, die erforderlichen Maßnahmen zur Sanierung eines in der Krise befindlichen Unternehmens aufzuzeigen. Dazu wird zunächst
die wirtschaftliche Lage beurteilt und die Ursachen der Krise detailliert analysiert. Im sogenannten Leitbild wird festgelegt, wie das Unternehmen nach Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen aufgestellt sein soll (Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteile), um wieder erfolgreich am Markt agieren zu können. In der nachfolgenden integrierten GuV-, Bilanz- und Finanzplanung erfolgt der Nachweis der Umsetzbarkeit und Tragfähigkeit des geplanten Sanierungskonzepts. Es wird aufgezeigt, inwieweit das Unternehmen mit schrittweiser Umsetzung der Maßnahmen eine nachhaltige Rendite erwirtschaften kann und damit sanierungsfähig ist.

Wann überzeugt die Sanierungswahrscheinlichkeit in der Praxis alle Stakeholder?

Wettbewerbsfähigkeit als Sanierungsschlüssel 

Am Anfang eines tragfähigen Konzepts steht die Darlegung der Krisenursachen. Nur so ist die nachhaltige Rückgewinnung und Stärkung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit eines Unternehmens situationsgerecht zu leisten. Ebenso werden hierdurch in der Regel die Analyseschwerpunkte definiert.

Im Mittelpunkt der Beurteilung des Unternehmens steht seine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Es muss in der Lage sein, nachhaltig eine branchenübliche Rendite zu erwirtschaften. Die Sicherstellung dieser Wettbewerbsfähigkeit beruht dabei auf der Optimierung der Leistungswirtschaft (insbesondere Working-Capital-Management,  Kostensenkungsmaßnahmen, Kapazitätsanpassungen, Portfoliobereinigung). Gefordert ist hier die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette. Wettbewerbsfähig ist nur, wer die renditestarken Produkte der Unternehmung forciert und unprofitable Leistungen eliminiert. Die hierfür notwendige Transparenz in Form von Sparten- und/oder Deckungsbeitragsrechnungen ist zu schaffen. Ansonsten droht das Risiko von Fehlentscheidungen. Dabei ist es zwingend erforderlich, den relevanten Markt abzugrenzen. Die Anforderungen der Kunden müssen ebenso bekannt sein wie die Wettbewerbsstruktur des zu bearbeitenden Segments.

Um einer Marktverdrängung vorzubeugen, ist die Konzentration auf wesentliche strategische Erfolgsfaktoren wichtig. Es gilt, den richtigen Produkt-/Kundenmix zu definieren. Zentrale Kriterien dabei können beispielsweise das Qualitätsniveau, der geleistete Serviceumfang und die Innovationskraft der vermarkteten Produkte und Leistungen sein. Entscheidender Faktor ist oft der Preis, und dieser muss eine adäquate Marge enthalten.

Drei Kernfragen muss der Konzeptersteller beantworten:

1. Hat das Unternehmen eine erfolgversprechende
Strategie?
2. Sind die Ertragssteigerungsmaßnahmen
konkret und valide?
3. Reichen diese aus, um nachhaltig wettbewerbsfähig
zu sein?

Drei Schritte zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit

Zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit wendet die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung drei ineinandergreifende Instrumente an: Strategieworkshop, Ertragssteigerungsworkshop und Planplausibilisierung.

Mit einem eintägigen Strategieworkshop wird Verständnis über das aktuelle Kunden- und Produktportfolio, den Markt, den Wettbewerb und exogene Einflussgrößen gewonnen sowie erste strategische Maßnahmen abgeleitet. Die strategischen Erfolgsfaktoren werden identifiziert und einer Strategievalidierung unterzogen. Der Workshop wird mit den Unternehmensvertretern maßgeschneidert auf die Unternehmenssituation vorbereitet, folgt jedoch stets einheitlichen Strukturen und Prüfpunkten, die den akademischen Standards entsprechen. Eine 360-Grad-Sicht auf das Unternehmen erhält man durch einen eintägigen Ertragssteigerungsworkshop. Ziel ist, Verständnis für die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu erhalten, wesentliche Ertragssteigerungspotentiale zu identifizieren sowie ein Meinungsbild über Organisation und Management zu erlangen.

Alle Ergebnisse werden innerhalb einer Planplausibilisierung zusammengeführt und durch Überprüfung der Prämissen der Basisplanung ersetzt. Eine Kurzbeurteilung des
Managements kann diese Aussage bei Bedarf abrunden. Die Beteiligten am Sanierungsprozess können somit auch ohne ein vollumfängliches IDW-S6-Gutachten Transparenz
und somit Glaubwürdigkeit erlangen.

 

Der Artikel zum donwload:JB-RE-2014-Sanierungsgutachten_Kam_Radner

Bozidar Radner, Harald Kam: „Lightbild“ des sanierten Unternehmens – Es muss nicht immer ein IDW S6-Sanierungsgutachten sein!

So unterschiedlich die Gründe für die Schieflage von Unternehmen auch sind, sie haben drei Dinge gemeinsam: Kein Geld, keine Zeit zu handeln, kein Vertrauen der Stakeholder. Sanierungsgutachten schaffen durch die unabhängige Sichtweise eines externen Beraters Glaubwürdigkeit und erhöhen nicht nur die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten, sondern auch die Sanierungswahrscheinlichkeit. Dabei können aus Zeit- und Kostengründen die Anforderungen an ein solches Gutachten heruntergeschraubt werden. Ein Sanierungskonzept als Lightversion sozusagen, dass insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen langfristig ihre Wettbewerbs- und Renditefähigkeit sicherstellen soll.

Um die Wahrscheinlichkeit der Sanierung eines Unternehmens zu bewerten, hat sich die Erstellung von Sanierungsgutachten mit der Einhaltung gewisser Sanierungsmindeststandards bewährt, bei der eine Prognose über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unverzichtbar ist. Die Schaffung von Transparenz und damit das Zurückgewinnen von Vertrauen aller Stakeholder steht dabei zu Beginn einer jeden Sanierung. Wann ist jedoch die Sanierungswahrscheinlichkeit hinreichend dargelegt, um in der Praxis alle Stakeholder zu überzeugen?

Wettbewerbsfähigkeit als Schlüssel für eine erfolgreiche Sanierung

Am Anfang eines tragfähigen Konzeptes steht die Darlegung der Krisenursachen. Nur so ist die nachhaltige Stärkung und Rückgewinnung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit eines Unternehmens situationsgerecht zu leisten. Ebenso werden hierdurch in der Regel die Analyseschwerpunkte definiert.

Abb. 1: Prüfpunkte eines sanierungsfähigen Unternehmens gem. IDW S6

Abb. 1: Prüfpunkte eines sanierungsfähigen Unternehmens gem. IDW S6

Im Mittelpunkt der Beurteilung des Unternehmens steht seine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Es muss in der Lage sein, nachhaltig eine branchenübliche Rendite zu erwirtschaften. Die Sicherstellung dieser Wettbewerbsfähigkeit beruht dabei auf der Optimierung der Leistungswirtschaft. Gefordert ist hier die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette. Wettbewerbsfähig ist nur, wer die renditestarken Produkte der Unternehmung forciert und unprofitable Leistungen eliminiert. Die hierfür notwendige Transparenz in Form von Sparten- und/oder Deckungsbeitragsrechnungen ist zu schaffen bzw. zu plausibilisieren. Ansonsten droht das Risiko von Fehlentscheidungen. Dabei ist es zwingend erforderlich, den relevanten Markt abzugrenzen. Die Anforderungen der Kunden müssen ebenso bekannt sein, wie die Wettbewerbsstruktur des zu bearbeitenden Segments. Um einer Marktverdrängung vorzubeugen, ist die Konzentration auf wesentliche strategische Erfolgsfaktoren wichtig. Es gilt, den richtigen Produkt-/Kundenmix zu definieren. Zentrale Fragen im Findungsprozess können beispielsweise das Qualitätsniveau, der geleistete Serviceumfang und die Innovationskraft der vermarkteten Produkte und Leistungen sein. Entscheidender Faktor ist jedoch oftmals der Preis und dieser muss eine adäquate Marge enthalten. Drei Kernfragen sind demzufolge durch den Konzeptersteller zu beantworten:

1. Hat das Unternehmen eine erfolgsversprechende Strategie?

2. Sind die Ertragssteigerungsmaßnahmen konkret und valide?

3. Reichen diese aus, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein?

Drei Schritte zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit

Die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung wendet hierbei regelmäßig drei ineinandergreifende Instrumente an (s. Abb. 2)

Abb.2: Stellschrauben der Wettbewerbsfähigkeit

Abb.2: Stellschrauben der Wettbewerbsfähigkeit

Mittels eines eintägigen Strategie-Workshops wird ein Verständis über das aktuelle Kunden- und Produktportfolio, über den Markt, Wettbewerb und die exogenen Einflussgrößen gewonnen und erste strategische Maßnahmen werden abgeleitet. Die wesentlichen strategischen Erfolgsfaktoren werden identifiziert und einer Strategievalidierung unterzogen. Der Workshop wird in enger Abstimmung mit den Unternehmensvertretern maßgeschneidert auf die Unternehmenssituation vorbereitet, folgt hierbei jedoch stets einheitlichen Strukturen und Prüfpunkten, die den akademischen Standards entsprechen. Eine 360° Sicht auf das Unternehmen erhält man durch unseren eintägigen Ertragssteigerungsworkshop. Ziel dieses Workshops ist es, ein Verständnis für die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu erhalten, wesentliche Ertragssteigerungspotenziale zu identifizieren sowie ein Meinungsbild über Organsiation und Management zu erlangen. Die zuvor erarbeiteten Erkenntnisse werden einer Planplausibilisierung unterworfen. Dabei erfolgt die Plausibilisierung „Top-Down“ auf Basis der Erkenntnisse aus der Strategievalidierung. „Bottom-Up“ werden die Optimierungsmaßnahmen aus dem Ertragssteigerungsworkshop bewertet und in die Planung integriert. Die Überprüfung der Prämissen der Basisplanung, insbesondere der Hauptkostenarten und Absatzplanung, runden die Planplausibilisierung ab.

Die Kardinalsfrage: Ist das Management willens und fähig das Unternehmen zu sanieren?

Es gibt nichts Gutes, es sei denn man tut es! Getreu dieser Volksweisheit ist auch jedes Sanierungskonzept nur so gut wie die Menschen, die es umsetzen und verantworten. In erster Linie also das Management. Gemäß IDW S6 ist die positive Beantwortung der Kardinalsfrage Voraussetzung für die Sanierungsfähigkeit. Durch den Einsatz der vorab beschriebenen Workshop-Formate und die damit verbundene intensive Kommunikation und Interaktion mit den Unternehmensverantwortlichen erlangen wir die notwendigen Einblicke um auch hierzu eine begründbare Beurteilung vorzunehmen. Mit einer validen Strategie, nachvollziehbaren Maßnahmen und einer plausiblen Planung ist die Wettbewerbsfähigkeit ablesbar. Eine Kurzbeurteilung des Managements kann diese Aussage bei Bedarf abrunden. Die am Sanierungsprozeß Beteiligten können somit auch ohne ein vollumfängliches IDW S6 Gutachten Transparenz und somit „credere“ erlangen.

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Harald Kam: Working Capital Management zur Unterstützung fokussierten Wachstums

Die Wirtschaft ist 2012 nur verhalten gewachsen, für das laufende Jahr ist die bisherige Entwicklung entsprechend. Trotzdem herrscht aufgrund der weiterhin bestehenden Instabilität an den Finanzmärkten Unsicherheit und eine uneinheitliche Erwartungshaltung bzgl. der weiteren Entwicklung. Nach einer Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) unter ca. 120 kfm. Führungskräften mittelständischer produzierender Unternehmen reagieren diese mit der strategischen Grundhaltung „Fokussiert wachsen, Kosteneffizienz steigern“ auf diese Unsicherheit. Das Thema Working Capital Management wird in diesem Kontext als ein Schlüsselhebel angesehen. Doch wie können die Potenziale optimal genutzt werden?

Ein geeigneter Indikator zur Standortbestimmung im Working Capital Management ist der „Cash to Cash Cycle“. Mit dieser Kennzahl wird die Dauer der Kapitalbindung zwischen der Bezahlung des Wareneinsatzes und des Zahlungseingangs aus dem Verkauf der Waren gemessen. Zielsetzung des Working Capital Managements ist somit eine Reduzierung des operativ gebundenen Kapitals entlang der Wertschöpfungskette.

 

Abb 1: Cash-to-cash-Cycle

Die grundlegenden Maßnahmen, um den Cash-to-Cash-Cycle zu optimieren, sind:

1. Außenstandszeiten der Forderungen reduzieren (Debitorenmanagement),

2. Lagerhaltungsdauer reduzieren (Bestandsmanagement) und

3. Außenstandszeiten der Verbindlichkeiten maximieren (Kreditorenmanagement).

Ein nachhaltig wirkendes Working Capital Management setzt in den Bereichen Debitoren-, Kreditoren- und Bestandsmanagement zwingend ein gesteuertes Vorgehen voraus. Je nach betrieblicher Anforderung können die Optimierungsmaßnahmen zur kurzfristigen Verbesserung der Liquidität oder zur mittel- und langfristigen Reduzierung der Kapitalbindung beitragen. Buchalik Brömmekamp unterstützt Unternehmen im Aufbau eines wirkungsvollen Working Capital Management von der Situationsanalyse bis hin zu einer nachhaltigen Implementierung der Steuerungsinstrumente:

Abb. 2: Projektvorgehen: Von der Situationsanalyse zur nachhaltigen Implementierung

Analyse: Working Capital Workshop

Ein effizientes Instrument zum strukturierten Einstieg in das Thema Working Capital Management ist unser Working Capital Workshop. An nur einem Tag erarbeiten wir gemeinsam mit den involvierten Mitarbeitern unserer Kunden die Hauptansatzpunkte zur Verbesserung, was getan werden muss, um diese Potenziale effizient anzugehen und wie langfristig das gebundene Kapital optimiert werden kann.

Hierfür verwenden wir ein von uns entwickeltes standardisiertes Tool, sodass wir unsere Analyse unmittelbar und effizient durchführen sowie die Resultate und erste Handlungsempfehlungen noch in dem Workshop erarbeiten können. Die Bereiche Debitoren-, Kreditoren- und Bestandsmanagement werden durch die Teilnehmer des Workshops anhand von zahlreichen Kriterien bewertet. Diese Kriterien orientieren sich an dem Vorhandensein/Funktionieren von Strategie, Aufbau-/Ablauforganisation, Schnittstellenkommunikation, EDV-Nutzung/Tools und Berichtswesen. Da die zuständigen Mitarbeiter mit am Tisch sitzen, können aus den Handlungsempfehlungen erste konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichkeiten, Zeitachse und eventuell quantitativen Effekten abgeleitet werden.

Optimierung des WC-Managements

Nach Abschluss der Bestandsaufnahme und Erarbeitung der wesentlichen Optimierungsziele erfolgt die Erarbeitung einer konkreten Maßnahmenliste. Als Bestandteile dieses Kataloges kommen in Summe mehr als 70 Maßnahmen zur Optimierung des Cash-to-Cash-Cycles in Frage.

Reduzierung der Außenstandszeiten von Forderungen

Ziel eines optimierten Debitorenmanagements ist ein schnellerer Zahlungsmittelzufluss unter Einleitung von Maßnahmen wie Kundenbewertung, Beschleunigung der Zahlungseingänge, Reduzierung überfälliger Forderungen sowie Verbesserung der Ablauforganisation. Im Bereich der Kundenbewertung ist es beispielsweise wichtig, eine laufende Bonitätsprüfung als Basis für Limit-Steuerung und Gestaltung der Zahlungskonditionen durchzuführen. Die typischen Hebel zur Optimierung des Working Capitals in diesem Bereich sind:

  •  Verkürzung der Zahlungsziele,
  • Verkürzung des Faktura-Prozesses,
  • Verbesserung der Sorgfalt bei der Rechnungsstellung,
  •  Überprüfung der Einzahlungsarten und -gewohnheiten sowie
  •  Einführung von Kontrollprozessen und Belohnungs-/Sanktionssystemen.

Reduzierung der Außenstandszeiten von Verbindlichkeiten

Ein wirkungsvolles Kreditorenmanagement setzt einen optimierten Beschaffungsprozess voraus. Grundsätzlich ist mit dem Bereich Einkauf zu klären, wie das Zahlungsvolumen reduziert und die Zahlungsziele verlängert und ausgeschöpft werden können. Aus den daraus festgelegten Maßnahmen werden die zukünftigen Prozesse und Systeme abgeleitet. Typische Hebel im Kreditorenmanagement liegen in der:

  • Verlängerung der Zahlungsziele,
  •  Anpassung des Rechnungseingangs-Prozesses,
  • Steuerung von Nachlässen und Reklamationen,
  • Verbesserung der Steuerung des Zahlungsverhaltens sowie
  • Einführung von Kontrollprozessen und Belohnungs-/ Sanktionssystemen.

Reduzierung der Lagerhaltungsdauer

Zur Optimierung des Bestandsmanagements werden die Bereiche Produktion sowie Vertrieb und Logistik angesprochen. Im Vordergrund stehen hier die enge Abstimmung der Produktionsplanung mit der Absatzplanung sowie eine bedarfsorientierte Anpassung des Fertigwarenlagers. Nachhaltige Erfolge werden regelmäßig erzielt durch

  •  Verbesserung des Bedarfs-Forecast,
  •  Reduzierung der Beschaffungszeiten,
  •  Standardisierung des Wareneinsatzes,
  •  Erhöhung der internen Flexibilität in der Produktion sowie
  •  Einführung von Kontrollprozessen und Belohnungs-/ Sanktionssystemen.

Die identifizierten Maßnahmen werden neben der Zuordnung in die Bereiche Debitoren-, Kreditoren- und Bestandsmanagement auch bezüglich ihrer Umsetzungsgeschwindigkeit und ihres potenziellen Nutzens priorisiert. Auf dieser Basis kann ein verbindlicher Umsetzungsplan unkompliziert und transparent erstellt werden. Ad-hoc-Maßnahmen stehen dabei im Fokus der Optimierung und liefern regelmäßig – oftmals unerwartet – positive Effekte.

Nachhaltige Maßnahmen erforderlich

Die erfolgreiche Nutzung der Potenziale erfordert Transparenz und Nachhaltigkeit in der Umsetzung. Hierzu sind eine entsprechende Projektorganisation und ein regelmäßiges Umsetzungscontrolling notwendig.

Die Reduzierung des Cash-to-Cash-Cycles ist kein Hexenwerk, jedoch ist auf strukturiertes Vorgehen zu achten. Zudem bietet unser Ansatz erhöhte Transparenz bei Prozessen und Maßnahmen, Prüfung von Optimierungen unter Einbindung aller Funktionsbereiche und verstärkte Fokussierung auf Markt- und Kundenanforderungen.

Unternehmensstrategien – vom Schattendasein zum Erfolgs-Garanten

Unternehmen, die einen intensiven strategischen Planungsprozess betreiben, sind im Mittelstand noch in der Minderheit. Einer Studie von Buchalik Brömmekamp in Kooperation mit der Fachhochschule Südwestfalen zufolge brechen nur 27 Prozent der befragten Unternehmen ihre Planung auf Funktionsbereiche herunter. Und noch weniger Unternehmen planen ihr Geschäft länger als ein Jahr. Strategisch gut aufgestellte Unternehmen hingegen können Krisen besser bewältigen. Der deutsche Mittelstand nutzt Strategie-Methoden jedoch weder konsequent noch flächendeckend. Somit verstreichen vorhandene Chancen ungenutzt.

Der Begriff Strategie kommt aus dem Griechischen „Strategìa“, dessen Wurzeln in den Begriffen „Stratos“ (Heer) und „agein“ (führen) liegen. Das Wort „Strategos“ bezeichnet die Kunst der Heerführung. Die Verbreitung des heutigen Strategiebegriffs und die Geburtsstunde der strategischen Unternehmensführung liegen bereits rund 50 Jahre zurück. Ansoff, Chandler und Andrews begründeten das klassische Strategieverständnis, nach dem eine Strategie das Ergebnis formalisierter, rationaler Planung und Kontrolle ist. Strategien sind Bündel zusammenhängender und miteinander zu kombinierender Einzelmaßnahmen oder -entscheidungen. Kernelemente sind Maßnahmen zur Erreichung einer angestrebten und vorteilhaften Positionierung im Wettbewerb sowie zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcen (siehe Abb. 1). So sind z. B. zur Erhöhung des Marktanteils um zehn Prozent in den nächsten drei Jahren Maßnahmen wie die Einführung neuer Produkte, der Aufbau neuer Vertriebskanäle oder der Ausbau der Produktionskapazitäten erforderlich.

Abb. 1: Kernelemente einer Strategie

Die nächste Krise kommt bestimmt

Eine Vorstellung von den langfristigen Zielen und von dem Weg, wie diese Ziele erreicht werden sollen, braucht jedes Unternehmen. Die Bedeutung geeigneter Strategien wird besonders vor dem Hintergrund der zurückliegenden Wirtschaftskrise deutlich. In der Studie der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung zeigten sich deutliche Unterschiede in der Betroffenheit der befragten Unternehmen durch die Krise.
Diese lassen sich nicht allein durch die Branchenzugehörigkeit erklären. Vielmehr konnte ein negativer Zusammenhang zwischen der Intensität, mit der die strategische Planung durchgeführt wurde und der Krisenbetroffenheit identifiziert werden. Strategisch gut aufgestellte Teilnehmer können Krisen besser bewältigen. Jedoch sind Unternehmen, die einen intensiven strategischen Planungsprozess betreiben, im Mittelstand noch in der Minderheit. Nur 27 Prozent der befragten Unternehmen brechen ihre Planung auf Funktionsbereiche herunter.

Die Tatsache, dass 65 Prozent der stark betroffenen Unternehmen ihre Entscheidungen in der Krise zumeist mit unveränderter (43 Prozent) Datenlage treffen, bestätigt die These, dass Entscheidungen oftmals schlecht vorbereitet sind. Immerhin ist die Erkenntnis, dass ihr Entscheidungsprozess deutliches Verbesserungspotenzial aufweist, in den meisten Unternehmen angekommen. 62 Prozent der Befragten wollen in Zukunft weitere Tools zur Entscheidungsvorbereitung einsetzen.
Jedoch ist die Kenntnis über strategische Entscheidungshilfen der mittelständischen Unternehmen unzureichend. Die meisten Tools wie z. B. die Balanced Scorecard, Porters Five-Forces oder die SWOT-Analyse sind dabei zwar oftmals bekannt, werden jedoch nicht angewandt. Schon gar nicht regelmäßig!

Viele mittelständische Unternehmen schrecken vor dem Erstellen von Strategien zurück – aus Unsicherheit über den Prozess der Strategieerarbeitung und das Ergebnis, aus Zeitmangel oder aus Sorge vor dem erforderlichen Aufwand. Die Ergebnisse der Studie machen jedoch die Bedeutung intensiver strategischer Planungs- und Entscheidungsprozesse – auch für mittelständische Unternehmen – deutlich: Unternehmen mit klarer Strategie sind schlichtweg erfolgreicher!

Gleichzeitig zeigt die Studie deutliche Defizite in der Methodenkompetenz des Mittelstands auf. Finanzwirtschaftliche Hilfsmittel wie BWAs, Liquiditäts- oder Investitionsplanungen dominieren die Entscheidungsfindung im Mittelstand ebenso wie Erfahrungswerte und Bauchgefühl, die bei den Entscheidungen des Managements eine große Rolle spielen.
Trotz der wachsenden Komplexität und der fehlenden Methodenkompetenz greifen nur zehn Prozent der Teilnehmer auf die Unterstützung externer Spezialisten zurück. Dabei ist gerade der unbefangene Blick von außen oftmals notwendig, um erforderliche Veränderungen klar anzusprechen.

Schafft der Mittelstand den Spagat zwischen Vision und Strategie?

Die Themen Vision und Strategie werden in vielen Unternehmen häufig als philosophisch und wenig greifbar wahrgenommen. Dieses Gefühl entsteht dadurch, dass die zugehörigen Begrifflichkeiten nicht klar strukturiert und abgegrenzt werden. Die Vision ist ein wichtiger Teil der Unternehmensführung. Sie beschreibt, wofür das Unternehmen langfristig stehen soll und/oder was es langfristig erreichen will. Berühmte Beispiele sind dabei Henry Ford („jeder Amerikaner soll ein Auto haben“) oder auch Pepsi („Beat Coke“). Aus der Vision wird die Strategie mit den langfristigen Unternehmenszielen abgeleitet. Sie sorgen somit für eine Präzisierung der bewusst allgemein gehaltenen Vision.

Letztlich gilt es drei Kernfragen – abgeleitet aus der Strategiepyramide (siehe Abb. 2) – zu beantworten:

1. Was ist unsere Vision?

2. Was sind unsere strategischen Ziele?

3. Welche Maßnahmen sind notwendig, um diese zu erreichen?

Abb 2: Strategiepyramide

Kaum ein Unternehmer bestreitet, dass Strategie etwas wichtiges ist. Jedes zehnte Unternehmen reduziert den Strategiebegriff allerdings auf das Streben nach Gewinnmaximierung. Und bei 40 Prozent der Unternehmen ist Strategieerarbeitung noch immer alleinige Chefsache, was echte Innovationen und Veränderungen oftmals erschwert.

Strategieentwicklung muss nicht kompliziert sein

Es stellt sich also die Frage, wie eine Strategie optimalerweise erarbeitet wird. Es ist zunächst einmal Fleißarbeit erforderlich – Zahlen, Daten und Fakten sind zusammenzutragen und zu bewerten. Dabei baut jede Strategieerarbeitung auf zwei Grundpfeilern auf: Einer Analyse der internen Unternehmenssituation und einer Analyse des Umfeldes im relevanten Markt.

Erst einmal Anlauf nehmen, …

Getreu der Devise „reculer pour mieux sauter“ (zurückgehen, um besser über die Hürde springen zu können) muss man sich erst einmal über das Hier und Heute klar werden. Im Vordergrund steht dabei die Frage, mit welchen Kunden und Produkten Geld verdient wird – oder eben auch nicht.

Teilweise schmerzhafte Erkenntnisse sind die Folge: Der langjährige Kunde, die bedingungslose Kundenorientierung oder auch das vom Inhaber entwickelte Produkt sind leider nicht immer die Säulen der Unternehmenszukunft. Dass die wenigsten (in der Regel äußerst kostenbewussten) Kunden bereit sind, die immense Kundenorientierung zu bezahlen, zeigt sich spätestens bei einer Betrachtung der Kundendeckungsbeiträge, die über den DB II hinausgeht.

Diese Erkenntnisse sind aber von enormer Bedeutung, um einer offenen Diskussion den Weg zu bereiten. Insbesondere muss eine Frage in den Vordergrund gerückt werden: Warum kauft der Kunde bei uns? Eine Auflistung der wichtigsten Antworten auf diese Frage nennt die Wissenschaft „strategische Erfolgsfaktoren“.

Diese gilt es schonungslos zu bewerten: Wie wichtig sind die einzelnen Kaufkriterien? Und wie gut erfüllen wir diese, bzw. können sie jemals erfüllen? Hierbei rückt erfahrungsgemäß insbesondere die Preisdiskussion in den Vordergrund, da der Preis zumeist Hauptentscheidungsfaktor ist. Ohne eine gewisse Qualität, Lieferfähigkeit oder andere Service-Level kommt der Lierferant nämlich erst gar nicht in die Position, einen Preis abgeben zu dürfen. Vielleicht entdeckt man aber auch etwas, was man besonders gut, in jedem Fall besser als der Wettbewerb kann. Den vielbeschworenen USP (Unique Selling Proposition) oder zumindest einen Differenzierungsfaktor.

… dann in den Markt blicken …

Kurzum, die bewusst schonungslose Analyse der eigenen Unternehmenssituation führt automatisch zu einem Blick in das Unternehmensumfeld und damit in den Markt. Strukturiert wird dieser oft nur dann analysiert, wenn neue Märkte erschlossen oder neue Produkte lanciert werden sollen.

Um einschätzen zu können, welche Risiken, aber auch welche Chancen bestehen, kann das Instrument PESTLE eine gute Hilfe sein. Die PESTLE-Analyse hat sich im Rahmen der strategischen Planung als leicht verständliches und flexibles Tool bewährt.

PESTLE steht für politische, wirtschaftliche (economic), sozio-kulturelle, technologische, rechtliche (legal) und ökologische (ecological) Einflussfaktoren und beurteilt deren Einfluss auf das Unternehmen und/oder die verschiedenen Geschäftsbereiche.

Im nächsten Schritt gilt es, das Markt- und Wettbewerbsumfeld zu analysieren. Das pragmatische Modell von Porter basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird:

1. geringe Rivalität unter Wettbewerbern,

2. geringe Bedrohung durch neue Anbieter,

3. niedrige Verhandlungsstärke der Lieferanten,

4. niedrige Verhandlungsstärke der Kunden,

5. kaum Bedrohung durch Substitute.

Unternehmen sollten daher ihre Strategie danach ausrichten, in einer Branche mit attraktiver Branchenstruktur tätig zu sein oder zumindest eine verteidigungsfähige Position in ihrer Branche aufzubauen. Also eine Position, in der die fünf Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen.

…und die richtigen Schlüsse ziehen

Fügt man nun die Erkenntnisse der Eigen- und Umfeldanalyse zusammen, ist der Weg zur Formulierung einer Strategie bereitet. Maßnahmen ergeben sich nun nahezu zwangsläufig, da festgelegt werden muss, mit welchen Leistungen und welchen Kunden man in welchen Märkten aktiv sein will. Das impliziert oftmals bestimmte Kunden oder Kundengruppen aufzugeben oder neue zu gewinnen, Produkte nicht mehr herzustellen, aber dafür andere zu forcieren, Services zu berechnen, neue Vertriebsbüros zu eröffnen, in Marketing zu investieren, neue Maschinen zu beschaffen oder Mitarbeiter stärker auszubilden – um nur einige Beispiele zu nennen.

All diese Maßnahmen sind notwendig, um die Strategie transparent und umsetzbar zu machen. Die Umsetzung gilt es, entsprechend zu steuern und organisatorisch, eventuell gestützt durch Zielvereinbarungen, zu verankern.

Abb. 3: Strategiekreislauf: Strategie ist kein Einmalaufwand, sondern Daueraufgabe

Welchen Nutzen ein externer Berater bringen kann

Viele Unternehmen trauen sich zu, die Strategieentwicklung ohne fremde Hilfe durchzuführen. Trotz aller Analysemethoden, Hilfsmittel und der vermeintlich besten Kenntnisse über den Markt scheitern viele bei dem Versuch, komplett auf externe Unterstützung zu verzichten, obwohl in Unternehmen mittlerer Größe in der Regel keine Strategieabteilung existiert.

Spätestens bei der Strategieumsetzung stoßen Unternehmen regelmäßig auf Hindernisse:

– Produkte, Strukturen und Prozesse sind meist historisch gewachsen und hatten zumindest bei der Einführung ihre Daseinsberechtigung. Die Bindung an das Gewachsene erschwert bei Geschäftsführern, Gesellschaftern und Führungskräften eine unvoreingenommene Sichtweise auf notwendige Veränderungen.

Zudem sind sich Führungskräfte oft nicht einig, welches die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens noch sind und sein werden. Es entsteht ein „Tunnelblick“, der eine Reflexion des aktuellen Handelns unmöglich macht. Eine erfolgreiche Strategie erfordert dagegen ein „über-den-Tellerrand-gucken“ und eine größtmögliche Veränderungsbreitschaft. Einem externen Berater gelingt es, die notwendige „Helikopter-Perspektive“ einzunehmen, emotionslos zu argumentieren und alte Zöpfe abzuschneiden.

– Die Strategie bleibt entweder im „Unverbindlichen“ oder wird zu abstrakt und auf einer zu hohen Detaillierungsebene formuliert. Kurzum, die Mitarbeiter wissen nicht, was die nächsten Schritte sind und welche Bedeutung die neue Strategie für ihr tägliches Handeln hat.

Die Folgen sind, die Umsetzung verharrt oder die Strategie wird falsch interpretiert. Erfolgreiche Strategieumsetzung ist das Zusammenspiel von klassischem Veränderungsmanagement und Projektarbeit, das sich durch einen strukturierten Prozess mit Maßnahmenentwicklung, -steuerung und Zielerreichung auszeichnet. Ein Berater bringt seine Erfahrungen, die er in zahlreichen Veränderungsprozessen gewonnen hat und die Methodenkompetenz in den Strategieprozess ein.

– Die Strategie fließt nicht in die Finanzplanung und Ressourcenzuteilung mit ein. Somit fehlen oftmals die erforderlichen Mittel zur Umsetzung und selbst engagierte Mitarbeiter verlieren schnell das Interesse an der Umsetzung. Deswegen muss bei der Erarbeitung der Maßnahmen auch die Frage nach den notwendigen Voraussetzungen gestellt werden. Das kommt häufig zu kurz. Externe können wesentlich neutraler und eindringlicher die erforderlichen Ressourcen hinterfragen.

Strategie ist keine Eintagsfliege!

Als Beratungsgesellschaft für Restrukturierung und Sanierung ist die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung darauf spezialisiert, mittelständische Unternehmen auf Erfolgskurs zu bringen.
Wir erarbeiten und validieren regelmäßig Strategien für unsere Klienten. Ziel ist es, gemeinsam mit Ihnen eine Vision für Ihr Unternehmen zu erarbeiten und darauf aufbauend eine strategische Richtung zu formulieren, die Ihr Unternehmen für die Zukunft rüstet. Die Ziele werden gemeinsam mit den Führungskräften in operative Maßnahmen heruntergebrochen. In einem dreistufigen, strukturierten Prozess entwickeln wir gemeinsam mit den Mandanten eine nachhaltige Strategie sowie deren Implementierung im Unternehmen (siehe Abb. 4).

Abb. 4: Dreistufiges, strukturiertes Vorgehen bei der Strategieentwicklung

Die Beratung ist auf die Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet. Diese Vorgehensweise sichert langfristig die Existenz Ihres Unternehmens! Um dauerhaft den Mehrwert strategischer Unternehmensführung sicherzustellen, ist eine regelmäßige Erfolgskontrolle der Entscheidungen und ein „langer Atem“ nötig. Nur so können die Veränderungen langfristig sichergestellt und in die Zukunft „getragen“ werden.

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