Archiv der Kategorie: Finanzwirtschaftliche Restrukturierung

Studie: Warum schlummert noch erhebliches Liquiditätspotential im deutschen Mittelstand – Machen Sie mit

Die Praxis in der Betreuung von mittelständischen Unternehmen sowie zahlreiche renommierte Studien belegen regelmäßig das Vorhandensein von signifikanten Potentialen in der Innenfinanzierung, insbesondere in der internen Kapitalbindung.

In einer Studie derInternational School of Management unter Leitung von Prof. Dr. Matthias Lütke Entrup und der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung wird innerhalb einer Online-Befragung das Working Capital Managements im deutschen Mittelstand untersucht.

Ziel der Studie ist es, folgende Fragen zu beantworten:

  • Warum besteht immer noch erhebliches Liquiditätspotential im deutschen Mittelstand?
  • Welche Faktoren beeinflussen die Umsetzung des Working Capital Managements?

Nutzen Sie die Studie, um auch Ihr Working Capital genauer zu untersuchen. Den Fragebogen finden Sie hier

 

Mehr Wissen über ESUG, Eigenverwaltung und Schutzschirmverfahren – Buchalik Brömmekamp Newsletter

  • Sondernewsletter informiert über Sanierung unter Insolvenzschutz

Düsseldorf, 14. März 2014. Das ESUG ist nun zwei Jahre alt und die Verfahrenszahlen belegen einen deutlichen Erfolg der neuen Eigenverwaltungsverfahren. Bisher sind rund 500 Schutzschirm- und vorläufige Eigenverwaltungsverfahren eingeleitet worden. Die Tendenz ist weiter steigend. „In Zukunft wird die Eigenverwaltung das gängige Verfahren einer Sanierung unter Insolvenzbedingungen sein“, resümiert Insolvenzrechtsexperte Robert Buchalik, Partner der Kanzlei Buchalik Brömmekamp. Um die Akzeptanz des neuen Insolvenzrechts weiter zu erhöhen, hat die Düsseldorfer Rechtsanwalts- und Steuerberaterkanzlei einen Sondernewsletter zum ESUG aufgelegt. Die 60-seitige Schrift informiert über aktuelle Entwicklungen bei der Umsetzung des Insolvenzrechts, gibt zahlreiche Tipps und Hinweise im Umgang mit den Verfahrensbeteiligten und zeigt Lösungswege bei Hindernissen auf.

Der Sondernewsletter, der bereits zum dritten Mal aufgelegt wurde, beschreibt auf der Basis von mittlerweile 45 Praxisfällen die Sanierung im Wege von Eigenverwaltung, Schutzschirm und mithilfe des Insolvenzplanverfahrens. Neben einer Einführung in die neuen Gestaltungsmöglichkeiten widmet er sich den Themen Vermeidung von Anfechtungsansprüchen, Abstimmung mit dem Insolvenzgericht, Massekredite, Arbeits– und Steuerrecht in der Insolvenz, Erstellung von Sanierungskonzepten sowie der Strategieentwicklung von Krisenunternehmen. Darüber hinaus zeigen die Eigenverwaltungsverfahren der Deutschen Mechatronics und der G.M.W. Präzisions die erfolgreiche Durchführung.

Der Sondernewsletter 2014 zum ESUG, Eigenverwaltung und Schutzschirmverfahren steht als Download unter http://esug-schutzschirmverfahren-buchalik.de/ kostenlos zur Verfügung oder kann unter als Paper bestellt werden.

Bozidar Radner und Harald Kam: Lightversion für Sanierungsgutachten

Sanierungsgutachten steigern die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten und erhöhen die Sanierungswahrscheinlichkeit. Doch der Aufwand für ein solches Konzept ist enorm. Dabei können aus Zeit- und Kostengründen die Anforderungen an ein solches Gutachten heruntergeschraubt werden. Als „Lightversion“ reicht ein Konzept aus, das langfristig die Wettbewerbs- und Renditefähigkeit aufzeigt.

So unterschiedlich die Gründe für die Schieflage von Unternehmen auch sind, sie haben drei Dinge gemeinsam: kein Geld, keine Zeit zu handeln und kein Vertrauen der Stakeholder. Vor dem Hintergrund allgemeiner Marktunsicherheiten sowie strikterer Informationsanforderungen von finanzierenden Banken oder Stakeholdern stehen Unternehmen dann vor besonderen Herausforderungen.

Um die Wahrscheinlichkeit der Sanierung eines Unternehmens zu erhöhen, hat sich die Erstellung von Sanierungsgutachten mit der Einhaltung gewisser Sanierungsmindeststandards bewährt, wobei eine Prognose über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unverzichtbar ist.

Die Schaffung von Transparenz und damit das Zurückgewinnen des Vertrauens aller Stakeholder steht dabei zu Beginn einer jeden Sanierung.

Inhalte eines Sanierungskonzepts

Die Aufgabe eines Sanierungskonzepts ist es, die erforderlichen Maßnahmen zur Sanierung eines in der Krise befindlichen Unternehmens aufzuzeigen. Dazu wird zunächst
die wirtschaftliche Lage beurteilt und die Ursachen der Krise detailliert analysiert. Im sogenannten Leitbild wird festgelegt, wie das Unternehmen nach Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen aufgestellt sein soll (Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteile), um wieder erfolgreich am Markt agieren zu können. In der nachfolgenden integrierten GuV-, Bilanz- und Finanzplanung erfolgt der Nachweis der Umsetzbarkeit und Tragfähigkeit des geplanten Sanierungskonzepts. Es wird aufgezeigt, inwieweit das Unternehmen mit schrittweiser Umsetzung der Maßnahmen eine nachhaltige Rendite erwirtschaften kann und damit sanierungsfähig ist.

Wann überzeugt die Sanierungswahrscheinlichkeit in der Praxis alle Stakeholder?

Wettbewerbsfähigkeit als Sanierungsschlüssel 

Am Anfang eines tragfähigen Konzepts steht die Darlegung der Krisenursachen. Nur so ist die nachhaltige Rückgewinnung und Stärkung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit eines Unternehmens situationsgerecht zu leisten. Ebenso werden hierdurch in der Regel die Analyseschwerpunkte definiert.

Im Mittelpunkt der Beurteilung des Unternehmens steht seine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Es muss in der Lage sein, nachhaltig eine branchenübliche Rendite zu erwirtschaften. Die Sicherstellung dieser Wettbewerbsfähigkeit beruht dabei auf der Optimierung der Leistungswirtschaft (insbesondere Working-Capital-Management,  Kostensenkungsmaßnahmen, Kapazitätsanpassungen, Portfoliobereinigung). Gefordert ist hier die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette. Wettbewerbsfähig ist nur, wer die renditestarken Produkte der Unternehmung forciert und unprofitable Leistungen eliminiert. Die hierfür notwendige Transparenz in Form von Sparten- und/oder Deckungsbeitragsrechnungen ist zu schaffen. Ansonsten droht das Risiko von Fehlentscheidungen. Dabei ist es zwingend erforderlich, den relevanten Markt abzugrenzen. Die Anforderungen der Kunden müssen ebenso bekannt sein wie die Wettbewerbsstruktur des zu bearbeitenden Segments.

Um einer Marktverdrängung vorzubeugen, ist die Konzentration auf wesentliche strategische Erfolgsfaktoren wichtig. Es gilt, den richtigen Produkt-/Kundenmix zu definieren. Zentrale Kriterien dabei können beispielsweise das Qualitätsniveau, der geleistete Serviceumfang und die Innovationskraft der vermarkteten Produkte und Leistungen sein. Entscheidender Faktor ist oft der Preis, und dieser muss eine adäquate Marge enthalten.

Drei Kernfragen muss der Konzeptersteller beantworten:

1. Hat das Unternehmen eine erfolgversprechende
Strategie?
2. Sind die Ertragssteigerungsmaßnahmen
konkret und valide?
3. Reichen diese aus, um nachhaltig wettbewerbsfähig
zu sein?

Drei Schritte zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit

Zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit wendet die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung drei ineinandergreifende Instrumente an: Strategieworkshop, Ertragssteigerungsworkshop und Planplausibilisierung.

Mit einem eintägigen Strategieworkshop wird Verständnis über das aktuelle Kunden- und Produktportfolio, den Markt, den Wettbewerb und exogene Einflussgrößen gewonnen sowie erste strategische Maßnahmen abgeleitet. Die strategischen Erfolgsfaktoren werden identifiziert und einer Strategievalidierung unterzogen. Der Workshop wird mit den Unternehmensvertretern maßgeschneidert auf die Unternehmenssituation vorbereitet, folgt jedoch stets einheitlichen Strukturen und Prüfpunkten, die den akademischen Standards entsprechen. Eine 360-Grad-Sicht auf das Unternehmen erhält man durch einen eintägigen Ertragssteigerungsworkshop. Ziel ist, Verständnis für die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu erhalten, wesentliche Ertragssteigerungspotentiale zu identifizieren sowie ein Meinungsbild über Organisation und Management zu erlangen.

Alle Ergebnisse werden innerhalb einer Planplausibilisierung zusammengeführt und durch Überprüfung der Prämissen der Basisplanung ersetzt. Eine Kurzbeurteilung des
Managements kann diese Aussage bei Bedarf abrunden. Die Beteiligten am Sanierungsprozess können somit auch ohne ein vollumfängliches IDW-S6-Gutachten Transparenz
und somit Glaubwürdigkeit erlangen.

 

Der Artikel zum donwload:JB-RE-2014-Sanierungsgutachten_Kam_Radner

Bozidar Radner, Harald Kam: „Lightbild“ des sanierten Unternehmens – Es muss nicht immer ein IDW S6-Sanierungsgutachten sein!

So unterschiedlich die Gründe für die Schieflage von Unternehmen auch sind, sie haben drei Dinge gemeinsam: Kein Geld, keine Zeit zu handeln, kein Vertrauen der Stakeholder. Sanierungsgutachten schaffen durch die unabhängige Sichtweise eines externen Beraters Glaubwürdigkeit und erhöhen nicht nur die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten, sondern auch die Sanierungswahrscheinlichkeit. Dabei können aus Zeit- und Kostengründen die Anforderungen an ein solches Gutachten heruntergeschraubt werden. Ein Sanierungskonzept als Lightversion sozusagen, dass insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen langfristig ihre Wettbewerbs- und Renditefähigkeit sicherstellen soll.

Um die Wahrscheinlichkeit der Sanierung eines Unternehmens zu bewerten, hat sich die Erstellung von Sanierungsgutachten mit der Einhaltung gewisser Sanierungsmindeststandards bewährt, bei der eine Prognose über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unverzichtbar ist. Die Schaffung von Transparenz und damit das Zurückgewinnen von Vertrauen aller Stakeholder steht dabei zu Beginn einer jeden Sanierung. Wann ist jedoch die Sanierungswahrscheinlichkeit hinreichend dargelegt, um in der Praxis alle Stakeholder zu überzeugen?

Wettbewerbsfähigkeit als Schlüssel für eine erfolgreiche Sanierung

Am Anfang eines tragfähigen Konzeptes steht die Darlegung der Krisenursachen. Nur so ist die nachhaltige Stärkung und Rückgewinnung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit eines Unternehmens situationsgerecht zu leisten. Ebenso werden hierdurch in der Regel die Analyseschwerpunkte definiert.

Abb. 1: Prüfpunkte eines sanierungsfähigen Unternehmens gem. IDW S6

Abb. 1: Prüfpunkte eines sanierungsfähigen Unternehmens gem. IDW S6

Im Mittelpunkt der Beurteilung des Unternehmens steht seine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Es muss in der Lage sein, nachhaltig eine branchenübliche Rendite zu erwirtschaften. Die Sicherstellung dieser Wettbewerbsfähigkeit beruht dabei auf der Optimierung der Leistungswirtschaft. Gefordert ist hier die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette. Wettbewerbsfähig ist nur, wer die renditestarken Produkte der Unternehmung forciert und unprofitable Leistungen eliminiert. Die hierfür notwendige Transparenz in Form von Sparten- und/oder Deckungsbeitragsrechnungen ist zu schaffen bzw. zu plausibilisieren. Ansonsten droht das Risiko von Fehlentscheidungen. Dabei ist es zwingend erforderlich, den relevanten Markt abzugrenzen. Die Anforderungen der Kunden müssen ebenso bekannt sein, wie die Wettbewerbsstruktur des zu bearbeitenden Segments. Um einer Marktverdrängung vorzubeugen, ist die Konzentration auf wesentliche strategische Erfolgsfaktoren wichtig. Es gilt, den richtigen Produkt-/Kundenmix zu definieren. Zentrale Fragen im Findungsprozess können beispielsweise das Qualitätsniveau, der geleistete Serviceumfang und die Innovationskraft der vermarkteten Produkte und Leistungen sein. Entscheidender Faktor ist jedoch oftmals der Preis und dieser muss eine adäquate Marge enthalten. Drei Kernfragen sind demzufolge durch den Konzeptersteller zu beantworten:

1. Hat das Unternehmen eine erfolgsversprechende Strategie?

2. Sind die Ertragssteigerungsmaßnahmen konkret und valide?

3. Reichen diese aus, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein?

Drei Schritte zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit

Die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung wendet hierbei regelmäßig drei ineinandergreifende Instrumente an (s. Abb. 2)

Abb.2: Stellschrauben der Wettbewerbsfähigkeit

Abb.2: Stellschrauben der Wettbewerbsfähigkeit

Mittels eines eintägigen Strategie-Workshops wird ein Verständis über das aktuelle Kunden- und Produktportfolio, über den Markt, Wettbewerb und die exogenen Einflussgrößen gewonnen und erste strategische Maßnahmen werden abgeleitet. Die wesentlichen strategischen Erfolgsfaktoren werden identifiziert und einer Strategievalidierung unterzogen. Der Workshop wird in enger Abstimmung mit den Unternehmensvertretern maßgeschneidert auf die Unternehmenssituation vorbereitet, folgt hierbei jedoch stets einheitlichen Strukturen und Prüfpunkten, die den akademischen Standards entsprechen. Eine 360° Sicht auf das Unternehmen erhält man durch unseren eintägigen Ertragssteigerungsworkshop. Ziel dieses Workshops ist es, ein Verständnis für die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu erhalten, wesentliche Ertragssteigerungspotenziale zu identifizieren sowie ein Meinungsbild über Organsiation und Management zu erlangen. Die zuvor erarbeiteten Erkenntnisse werden einer Planplausibilisierung unterworfen. Dabei erfolgt die Plausibilisierung „Top-Down“ auf Basis der Erkenntnisse aus der Strategievalidierung. „Bottom-Up“ werden die Optimierungsmaßnahmen aus dem Ertragssteigerungsworkshop bewertet und in die Planung integriert. Die Überprüfung der Prämissen der Basisplanung, insbesondere der Hauptkostenarten und Absatzplanung, runden die Planplausibilisierung ab.

Die Kardinalsfrage: Ist das Management willens und fähig das Unternehmen zu sanieren?

Es gibt nichts Gutes, es sei denn man tut es! Getreu dieser Volksweisheit ist auch jedes Sanierungskonzept nur so gut wie die Menschen, die es umsetzen und verantworten. In erster Linie also das Management. Gemäß IDW S6 ist die positive Beantwortung der Kardinalsfrage Voraussetzung für die Sanierungsfähigkeit. Durch den Einsatz der vorab beschriebenen Workshop-Formate und die damit verbundene intensive Kommunikation und Interaktion mit den Unternehmensverantwortlichen erlangen wir die notwendigen Einblicke um auch hierzu eine begründbare Beurteilung vorzunehmen. Mit einer validen Strategie, nachvollziehbaren Maßnahmen und einer plausiblen Planung ist die Wettbewerbsfähigkeit ablesbar. Eine Kurzbeurteilung des Managements kann diese Aussage bei Bedarf abrunden. Die am Sanierungsprozeß Beteiligten können somit auch ohne ein vollumfängliches IDW S6 Gutachten Transparenz und somit „credere“ erlangen.

Hiernach wurde gesucht:

  • radner harald

Weiterentwicklung des Controllings – unternehmensspezifisch ausgerichtet

Die Anforderungen an das Controlling und der Anspruch des Controllings sind gestiegenen. Die Qualität des Controllings kann als Indiz für eine nachhaltige Entwicklung der Unternehmen angesehen werden. Um das Heft des Handelns in den eigenen Händen zu behalten, sollte sich das Controlling proaktiv mit der eigenen Weiterentwicklung beschäftigen.

Mit der Durchführung des Controlling-Audits wurden bei der SHB Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH und HOPPECKE Batterien GmbH & Co. KG bereits bekannte Schwächen und Handlungsbedarfe aufgezeigt und neu thematisiert. Zudem kamen neue Erkenntnisse über Schwächen und Handlungsbedarfe hinzu. Insgesamt wurde die hohe Qualität des Controllings in Teilbereichen oder insgesamt bestätigt. Die Teilnehmer des Controlling-Audits äußerten sich positiv darüber, dass das Controlling mit dem Controlling-Audit eine Kundenbefragung durchgeführt hat und seine Weiterentwicklung an den Anforderungen des Unternehmens ausrichten will. Eine erneute Befragung sollte nach Umsetzung der Handlungsempfehlungen in 2-3 Jahren durchgeführt werden.

Das Controlling-Audit hat in den beiden Unternehmen zudem dazu geführt, dass ein gemeinsames, besseres Verständnis für die aktuelle Situation des Controllings geschaffen und ein gemeinsamer Weg festgelegt wurde, das Controlling – entsprechend den spezifischen Anforderungen des Unternehmens – weiterzuentwickeln. Neben schnell umzusetzenden Handlungsempfehlungen (Quick-wins) wurden Projekte definiert und priorisiert, an denen Controlling und Fachabteilungen gemeinsam arbeiten. Die Veränderungsbereitschaft wurde – soweit nicht bereits vorhanden – geweckt und zielgerichtet zur Weiterentwicklung des unternehmensspezifischen Controllings genutzt.

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Risiko, Simulation und risikogerechte Bewertung von Sanierungsstrategien

Ein Sanierungsgutachten ist die Grundlage einer „nachvollziehbaren, schlüssigen Darstellung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens“ (IDW S6 Tz 2) für die Stakeholder (Gesellschafter, Geschäftsführer, Arbeitnehmer, Lieferanten, Kunden, Finanzierer, potentielle Investoren, Staat/Öffentlichkeit). Wegen der nicht sicher vorhersehbaren Zukunft ist die Aussage „sanierungsfähig“ bei IDW S6-Gutachten eine Wahrscheinlichkeitsaussage. Es ist für alle Beteiligten wichtig zu wissen, auf welchen (unsicheren) Annahmen die Aussage basiert und wie hoch die Sanierungserfolgswahrscheinlichkeit ist.

Dies ist möglich durch eine Risikoanalyse und -simulation des Sanierungskonzepts. Aufgrund der Unvorhersehbarkeit der Zukunft und der Unwägbarkeiten einer Unternehmenskrise lassen sich die Konsequenzen einer Restrukturierungsstrategie nie punktgenau bestimmen. Stattdessen können lediglich Bandbreiten und Korridore angegeben werden. Hierzu müssen:

  • wesentliche (auch unsichere) Annahmen transparent dargestellt und konsistent ausgewertet werden,
  • Risiken im Entscheidungskalkül adäquat berücksichtigt werden,
  • Konsense („Konsensbandbreite“) bezüglich wesentlicher Modellannahmen (z. B. die zukünftige Umsatzentwicklung) zwischen den involvierten Stakeholdern entstehen und
  • sämtliche entscheidungsrelevante Informationen konsistent ausgewertet und beurteilt werden.

Nur dann ist es möglich, die für IDW S6-Gutachten wichtige Aussage zur Sanierungswahrscheinlichkeit ableiten zu können.

Vorgehen

Erforderlich für eine fundierte Beurteilung des Sanierungskonzeptes ist folglich eine „stochastische Planung“, die die wesentlichen Planungspositionen durch geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen abbildet. Der Umfang möglicher Planabweichungen zeigt die Risiken der Restrukturierung auf. Ein höherer Risikoumfang erfordert mehr Liquidität (Zahlungsfähigkeit) bzw. Eigenkapital (Überschuldung). Mittels einer „Monte-Carlo-Simulation“ werden mehrere Tausend risikobedingte Zukunftsszenarien berechnet. Diese stellen unterschiedliche Auswirkungen der geplanten Restrukturierungsmaßnahmen in verschiedenen Entwicklungen der Umwelt dar. Im Ergebnis wird den Sanierungsbeteiligten ein strategisches Konsolidierungsprogramm vorgelegt, das die Überlebenswahrscheinlichkeit des Unternehmens plausibel abbildet und zeigt, wie durch geeignete Restrukturierungsmaßnahmen der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden kann. Ein solcher Sanierungsplan stellt die zentrale Grundlage dar, um die Zustimmung der verschiedenen Anspruchsgruppen zur Umsetzung der Restrukturierungsstrategie zu erhalten. Nachfolgend wird gezeigt, wie die mbb [consult] in Zusammenarbeit mit der FutureValue Group AG diese vielfältigen Anforderungen mit einer Simulationssoftware in der Praxis umsetzt.

Erfassung der Ausgangssituation, Planungen und Unsicherheiten

Im ersten Schritt werden die schon vorliegenden Daten über die Ausgangssituation (z. B. Jahresabschlüsse) erfasst. Diese werden um Analyseergebnisse und Planergebnisse (Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie Plan-Bilanz vor Restrukturierungsmaßnahmen) ergänzt. Danach werden die Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen erfasst und Informationen über Chancen und Gefahren (Risiken), die sich aus der Sanierung ergeben, berücksichtigt. Anschließend wird eine realistische Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie eine Plan-Bilanz für die Zeit nach Ende der Restrukturierung erstellt. Für die wesentlichen Planannahmen und Maßnahmen werden jeweils ein Mindestwert, ein wahrscheinlichster Wert und ein Höchstwert abgestimmt. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass die Planannahmen und Maßnahmen selbst nicht sicher sind. Die Beteiligten der Sanierungsplanung können den wahrgenommenen Grad an Risiko – Umfang möglicher Planabweichungen – durch die „Konsensbandbreiten“ adäquat ausdrücken und beispielweise eine sehr unterschiedliche Einschätzung der zukünftigen Gewinne durch eine entsprechend hohe Bandbreite der Schätzungen deutlich machen. Mit Hilfe der Risikosimulation (Monte-Carlo-Simulation) entsteht durch die Vielzahl repräsentativer, risikobedingt möglicher Zukunftsszenarien Transparenz über das Ertrags-Risiko-Profil des Sanierungskonzepts. Im Gegensatz zu traditionellen Punktschätzungen (real case, ggf. noch best/worst case) werden realistische Bandbreiten der Ertrags- und Liquiditätsentwicklung erstellt (siehe Abbildung 1) und die Informationen ausgewertet. Schließlich wird mit der Software im Rahmen einer Simulation die Ausfallwahrscheinlichkeit des Unternehmens (Anteil der Fälle, in denen die verfügbare Liquidität bzw. das verfügbare Eigenkapital unterschritten wird) prognostiziert. Es wird deutlich, inwieweit ein Unternehmen aus eigener Kraft oder mit zusätzlichen finanziellen Mitteln (zur Erhöhung der Risikotragfähigkeit, ggf. durch einen Investor) die Chance einer erfolgreichen Restrukturierung hat.

Abb. 1: Entwicklung Liquidität (Bandbreite)

Die Simulationsergebnisse sind im Projektverlauf mit Verbesserung der Datenlage durch Analysen zunehmend „belastbarer“, d. h. Bandbreiten werden kleiner. Die Simulationsergebnisse werden bei der Erstellung des Sanierungsgutachtens regelmäßig ausgewertet, um beispielsweise Aussagen abzuleiten über:

  • Planungssicherheit, also den realistischen Umfang von Planabweichungen,
  • den risikobedingten Liquiditäts- und Eigenkapitalbedarf,
  • die zukünftige Entwicklung (der Bandbreite) der Insolvenzwahrscheinlichkeit.

Fundierte Bewertung alternativer Sanierungskonzepte

Mit der Methode können alternative Sanierungskonzepte und der Grad der Umsetzung von Maßnahmen hinsichtlich der benötigten Liquiditäts- und Kapitalausstattung bewertet werden. Selbst bei einer unmittelbar drohenden oder bereits eingetretenen Insolvenz kann mit dieser Methodik die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens bzw. die risikoabhängige Erfolgswahrscheinlichkeit einer Restrukturierung effizient und fundiert abgeschätzt werden. Für alle beteiligten Partner der Unternehmenssanierung wird hierdurch eine faire und verlässliche Informations- und Verhandlungsgrundlage geschaffen.

Präzise Sanierungswahrscheinlichkeit

Die Vorteile des Simulationsmodells in Sanierungsgutachten lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Durch die Integration von Risiken in die Unternehmensplanung werden diese explizit im Entscheidungskalkül berücksichtigt.
  • Wesentliche und vor allem unsichere Planannahmen werden transparent dargestellt, der realistische Umfang von Planabweichungen wird aufgezeigt und konsistent ausgewertet.
  • Zwischen den involvierten Stakeholdern entsteht ein Konsens bzw. eine Konsens-Bandbreite bezüglich wesentlicher Modellannahmen (z. B. die zukünftige Umsatzentwicklung, den risikobedingten Liquiditäts- und Eigenkapitalbedarf oder die zukünftige Entwicklung der Bandbreite der Insolvenzwahrscheinlichkeit).
  • Die gemäß IDW S6 erforderlichen Angaben zur Sanierungsfähigkeit werden durch Ermittlung einer Sanierungswahrscheinlichkeit präzisiert.

Kontakt: Dr. Werner Gleißner
Vorstand der FutureValue Group AG
Schwerpunkte: Risikomanagement, Bewertungs- und Ratingverfahren, Strategieentwicklung sowie Weiterentwicklung von Methoden wertorientierter Unternehmenssteuerung und Kapitalanlagemanagement

Tel. 0711 – 79 73 58 30

w.gleissner@FutureValue.de

 

Hartmut Ibershoff

Dipl.-Kfm., Dipl.-Volksw.
Controller (IHK), Head of Finance
Schwerpunkte: Erstellung und Umsetzung von Sanierungskonzepten, Integrierte Unternehmensplanung, Controlling

Tel. 0211 – 82 89 77 167

hartmut.ibershoff@mbbgmbh.de

Die Unternehmenswertsteigerung im Rahmen von Restrukturierungs- und Sanierungskonzepten

Im Zuge der Erstellung von Restrukturierungs- und Sanierungskonzepten liegt der Fokus zunächst auf der Bereinigung von Produkt- und Kundenportfolios sowie Cost-Cutting-Maßnahmen wie Personalabbau und Prozessoptimierungen. Ziel ist es, ein restrukturiertes Unternehmen zu formen, welches eine branchenübliche Rendite erwirtschaftet und sich nachhaltig im Wettbewerbsumfeld behaupten kann. Darüber hinaus ist eine Unternehmenswertsteigerung über den üblichen Planungszeitraum von drei Jahren notwendig.

Der klassische Ansatz zur Erstellung von Restrukturierungskonzepten

Unternehmen durchlaufen drei Krisenstufen, nämlich eine Strategie-, eine Erfolgs- und eine Liquiditätskrise. Spätestens die Liquiditätskrise wird für externe wie interne Beobachter sichtbar, da der Zahlungsfluss gestört ist, Rechnungen nicht mehr fristgerecht bezahlt werden können oder der Kapitaldienst nicht mehr geleistet werden kann. Vordringliches Ziel aller Restrukturierungsbemühungen ist es nun, ein Unternehmen zu formen, welches eine marktübliche Rendite für die Eigenkapitalgeber erwirtschaftet und sich nachhaltig im Wettbewerbsumfeld behaupten kann. Dies führt dann dazu, dass auch Fremdkapitalgeber das Unternehmen für ausreichend stabil erachten, um zukünftig den erforderlichen Kapitaldienst wieder bedienen zu können.

Der klassische Restrukturierungsansatz legt den Fokus auf Maßnahmen, die Ertrag und Liquidität in der Regel innerhalb von drei Jahren ins Positive wandeln. Hierzu erfolgen beispielsweise die Bereinigung des Kunden- und Produktportfolios, also das Abschneiden von Verlustbringern, die Optimierung von Prozessen, die Anpassung der Personalstruktur etc. Neben der Optimierung der Ertrags- und Kostenseite werden in der Regel auch bilanzielle Sanierungsmaßnahmen ergriffen, wie z.B. Forderungsverzichte der Gläubiger oder Beiträge der Eigenkapitalgeber. Geleitet werden die Maßnahmen von einem neuen Leitbild des Unternehmens, also einer definierten, dem Wettbewerbsumfeld und den spezifischen Potenzialen des Unternehmens angepassten Unternehmensstrategie. Diese Maßnahmenbereiche kann man als Pflichtteil einer Sanierung bezeichnen.

Trotz der beschränkten Ressourcen im Restrukturierungsprozess dürfen weitere Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung nicht vernachlässigt werden. Selbstverständlich führen die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen zu einer unmittelbaren Wertsteigerung des Unternehmens. Aus mittelbarer Sicht ist das nicht ausreichend. Werden neue Eigenkapitalgeber benötigt, so werden diese auf eine weitere Wertsteigerung über einen Planungszeitraum von drei Jahren hinweg angewiesen sein. Klassische Eigenkapitalgeber denken schon bei ihrer Investitionsentscheidung an mögliche Exit-Optionen. Sonderfälle ausgenommen, werden spätere Exit-Optionen durch weiteres Wertsteigerungspotenzial des Unternehmens bedingt.

Wertsteigerungsstrategien in Restrukturierungsfällen

Die Restrukturierung führt an sich schon zu einer Wertsteigerung. Die Frage ist, wie eine Wertsteigerung nach Durchführung von Cost-Cutting Maßnahmen, Produktbereinigungen und Personalanpassungsmaßnahmen gestaltet werden kann. Ausschlaggebend für die Bestimmung des Unternehmenswertes ist die absolute Höhe der zu erwartenden Zahlungsüberschüsse, die den Eigenkapitalgebern zur Verfügung stehen. Eine Steigerung des Unternehmenswertes führt in einem vereinfachten Denkmodell über eine Steigerung der absoluten Zahlungsüberschüsse. Neben den oben beschriebenen Restrukturierungsmaßnahmen, dem Pflichtteil der Unternehmenswertsteigerung, kann über eine Wachstumsstrategie die weitere Steigerung erfolgen.

Abb. 1: Unternehmenswertsteigerung

Neben den dargestellten Hebeln führt zudem die Steigerung des Goodwills zur Wertsteigerung. Dies soll im Folgenden aber nicht weiter beachtet werden.

Der modelltypische Lebenszyklus eines Produktes oder Marktes verläuft von der Wachstumsphase über die Reife- und Sättigungsphase, bis zur Degenerationsphase (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Markt- und Produkt-Lebenszyklus

Krisenunternehmen bewegen sich häufig mit ihrem Produkt- und Marktportfolio in Lebenszyklen, die sich in einer Sättigungs-, Stagnations- oder Degenerationsphase bewegen, hervorgerufen durch technische Neuerungen, einem geänderten Nutzerverhalten oder geänderten Nutzeranforderungen. Umsätze und Gewinnbeiträge sind dann rückläufig. In der kurzfristigen Restrukturierung werden daher die Produkte und Märkte, die einen negativen Ergebnisbeitrag liefern, abgeschnitten. Durch Kostenoptimierungen kann es darüber hinaus gelingen, auch Produkte und Märkte, die sich bereits in einer Sättigungsphase befinden, wieder in positive Ergebnisbeiträge zu überführen. Diese Optimierungen stoßen aber an ihre natürlichen Grenzen. Um langfristig den Unternehmenswert zu steigern und so das Interesse neuer Eigen- und Fremdkapitalgeber zu gewinnen, ist dies in vielen Fällen nicht ausreichend. Vielmehr sind hierzu mittel- bis langfristige strategische Maßnahmen erforderlich. Diese Maßnahmen können beispielsweise aus neuen Produkt-/Marktkombinationen bestehen (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Produkt- und Marktkombinationen

Betrachtet man die bestehenden Märkte, kann mit bestehenden Produkten eine verstärkte Marktdurchdringung erfolgen. Eine Strategie, die im Rahmen von Restrukturierungsfällen sicher am ehesten umzusetzen ist.

Neue Produktentwicklungen auf bestehenden Märkten anzubieten, erfordert personelle und zeitliche Ressourcen für die Entwicklungsarbeit. Die Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten, beispielsweise im Rahmen von Internationalisierungsstrategien, ist von langfristiger Natur und bedingt in der Umsetzung professionelle Vorbereitung und Begleitung. Sie eröffnet aber erhebliches Wertsteigerungspotenzial. Die Diversifikation in neue Produkte und neue Märkte ist die herausforderndste Strategie und benötigt ein hohes Maß an Projekt Know-how und Ressourcen. Für Restrukturierungsfälle ist diese Option daher nachrangig zu betrachten.

Jede dieser Strategien muss für den konkreten Fall geprüft und bewertet werden. Auch wenn diese Strategien eher mittel- bis langfristige Auswirkungen haben, sollten sie jedoch in jedem Restrukturierungsfall untersucht werden. Je nach Bewertung sollten sie dann zumindest konzeptionell möglichen Kapitalgebern angeboten werden, um deren Interesse zu steigern und eine Restrukturierung nachhaltig zu unterstützen.

Die mbb [consult] berücksichtigt in ihrem Restrukturierungsansatz nicht alleine den Pflichtteil der Restrukturierung, also die Formierung eines profitablen Unternehmens. Bestandteil unserer Restrukturierungskonzepte sind auch die mittel- und langfristigen Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung, um die Attraktivität eines Unternehmens für Fremd- und Eigenkapitalgeber weiter zu steigern.

Kontakt: Bozidar Radner
Dipl. Betriebswirt, Geschäftsführender Gesellschafter der mbb [consult] GmbH
Schwerpunkte: Strategie, Einkauf

Tel. 0211 – 82 89 77 171

bozidar.radner@mbbgmbh.de

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