Sanierungen zwischen Markt und Moral: Wie nachhaltig ist die Rettung kriselnder Unternehmen wirklich?

Sanierungen gelten als wichtiger Bestandteil einer funktionierenden Wirtschaft. Sie sollen Unternehmen in Krisen stabilisieren, Arbeitsplätze sichern und Werte erhalten. Doch wie nachhaltig sind solche Rettungsmaßnahmen tatsächlich und wo verläuft die Grenze zwischen ökonomischer Vernunft und marktverzerrender Intervention?

Im Gespräch mit Kilian Haus, Rechtsanwalt mit Schwerpunkt Sanierungsgeschäftsführung bei BBR Buchalik Brömmekamp Rechtsanwälte am Standort Düsseldorf, gehen wir diesen Fragen nach. Wir sprechen über Zielkonflikte, Erfolgskriterien und die Frage, ob eine Sanierung auch mehr Schaden als Nutzen anrichten kann.

Natürlich ist eine Sanierung zunächst einmal eine Rettungsmaßnahme, denn von „sanieren“ spricht man nicht, wenn das Unternehmen eigentlich stabil oder erfolgreich ist und sich lediglich verbessern will. Allerdings kann eine Sanierung in unterschiedlichen Stadien einsetzen und muss nicht unbedingt eine „Rettung in höchster Not“ sein.

Wesentlicher Bestandteil einer Sanierung ist jedenfalls, dass die Ursache der eingetretenen Krise und die Krise selbst im Anschluss behoben sind. Technisch betrachtet sind eine Bilanz mit positivem Eigenkapital und eine Umsatzrendite im Schnitt der jeweiligen Branche die Zielgrößen.

Von einer nachhaltigen Sanierung würde ich allerdings erst sprechen, wenn ich – bei einer realistischen Planung – davon ausgehen kann, dass das Unternehmen nach Greifen der Sanierungsmaßnahmen dauerhaft unter den gegebenen Umständen wirtschaften kann und Reserven für neue Entwicklungen hat.

Ein solcher Zielkonflikt ist seltener gegeben als man denken mag. In Sanierungsfällen, die den Namen verdienen, liegt der Erhalt des Unternehmens schon deshalb im Gläubigerinteresse, weil selbst unter Insolvenzbedingungen die Abwicklung teurer wäre als die Sanierung. Denn auch der Insolvenzverwalter kann nicht von einem Tag auf den anderen den Betrieb schließen und die Kasse an die Gläubiger ausschütten. Gehälter und Mieten müssen zumindest für einige Monate weitergezahlt werden, während der Umsatz parallel dazu regelmäßig einbricht und viel Wertschöpfung auf der Strecke bleibt. Am Ende muss meist das, was übrigbleibt, regelrecht „verhökert“ werden. Ein Erhalt des Unternehmens ist für die Gläubiger daher häufig günstiger, schlicht weil weniger Werte „verbrannt“ werden.

Der Zielkonflikt liegt somit eher in der Frage, wie viel Geld für die Gläubigerbefriedigung aufgewandt werden sollte, um das Unternehmen zu erhalten. Offensichtlich ist, dass man das Vermögen, insbesondere die liquiden Mittel, die nach einem Sanierungsprozess in einem Unternehmen stecken, nicht zweimal ausgeben kann. Alles, was in die Gläubigerbefriedigung fließt, steht logischerweise dem Unternehmen für die weitere Entwicklung nicht mehr zur Verfügung. Bei kapitalintensiven und/oder stark zyklischen Geschäftsmodellen, wie beispielsweise dem Einzelhandel, können die für eine Fortführung des Geschäfts notwendigen Reserven beträchtlich sein. Da wird man als Sanierer schon mal kniepig.

Letztlich muss es aber darum gehen, die Wertschöpfung eines wieder funktionierenden Unternehmens auch für seine Gläubiger als zukünftige Geschäftspartner nutzbar zu machen. Der Unterschied zwischen einer „Maximalbefriedigung“ der Gläubiger und einem für das Unternehmen auch wirklich tragbaren Teil davon macht in der Regel nur wenige Prozentpunkte ihrer offenen Forderungen aus. Wenn sie hingegen mit dem Unternehmen zukünftig noch Geschäfte machen können, bzw. wenn es als gesundeter Arbeitgeber und Steuerzahler erhalten bleibt, ist wesentlich mehr drin.

Der Nutzen im unmittelbaren Umfeld, den ich gerade beschrieben habe, macht sich natürlich auch volkswirtschaftlich bemerkbar. Hier sollte man jedoch noch etwas weiter abwägen: Ist das sanierte Unternehmen eine Bereicherung für die Volkswirtschaft? Es gibt Unternehmen, die allein durch ihre Existenz einen volkswirtschaftlichen Nutzen haben, beispielsweise im Bereich der Daseinsvorsorge. Doch auch bei ihnen stellt sich die Frage, ob dieser Nutzen nicht effizienter erzielt werden könnte und ob das Unternehmen dabei eher im Weg steht, also dank seiner Sanierung weiter am Markt einen Platz einnimmt, der Weiterentwicklungen verdrängt. Ein klassisches Beispiel dafür ist das lange Festhalten am defizitären und umweltschädlichen Steinkohlebergbau hier in Deutschland.

Wenn das feststeht, ist ein (zusätzlicher) Verzicht auf Forderungen natürlich sehr schwer zu rechtfertigen, gegen den Willen der betroffenen Gläubiger schon gar nicht. Deshalb legen wir großen Wert darauf, ein Unternehmen immer nur in Verbindung mit einer soliden Planung und Zukunftsvision aus einem Sanierungsverfahren wieder herauszuführen. Und deshalb sieht das Gesetz auch vor, dass die Gläubiger einem Insolvenzplan zustimmen müssen, bevor er umgesetzt werden kann.

Ich sehe da kein „oder“. Zu hohe Beraterhonorare gefährden zweifellos den Sanierungserfolg, und es gibt sicher Unternehmen, die schlicht zu klein sind, um eine fachgerechte Sanierung zu stemmen. Gleichzeitig ist die Frage nach der notwendigen Investition zu bejahen: Aufgrund der Komplexität insbesondere gerichtlicher Sanierungsverfahren sind fachkundige Berater letztlich unverzichtbar. Kaum ein Unternehmer oder Manager hat den Beruf des Insolvenzverwalters erlernt und kann dessen Kompetenzen ohne Hilfe effektiv ausüben. Bedenkt man, wie viele Mitarbeiter ein Insolvenzverwalter beschäftigen muss, um seine Aufgaben richtig erfüllen zu können, wird klar, dass es auch nicht mit einem Kompetenzträger allein getan ist. Bei einer Sanierung sollte die Fachkenntnis etwas anders gelagert sein. Man wird – hoffentlich – nicht so viel Know-how über die Abwicklung von Unternehmen benötigen wie ein Insolvenzverwalter, dafür aber mehr über betriebswirtschaftliche Transformationen und den Entwurf gangbarer Planszenarien. Insgesamt bleibt es jedoch eine sehr umfangreiche Spezialmaterie.

Die reine Entlastung sollte das Ziel sein. In unserem Beratungsansatz verfolgen wir die Devise, dass die Unternehmensführung in einer Eigenverwaltung auch weiterhin die letzte Entscheidungsgewalt und damit auch die Verantwortung tragen sollte. Meistens gelingt es uns auch, dieses Gefühl zu vermitteln. Zwar verlässt sich die Unternehmensführung auf ihre Berater und deren Einschätzungen, gibt die Zügel aber nie wirklich aus der Hand.

Ja, das lässt er sich – in Grenzen. Einerseits wird selbst ein perfekt saniertes Unternehmen nie perfekt sein. Andererseits ist es schwierig zu analysieren, welche zukünftigen Krisen nicht passieren werden und woran das jeweils liegt. Eine Sanierung und ihre Maßnahmen zielen natürlich stets auf die Verbesserung bestimmter betriebswirtschaftlicher Abläufe und Größen ab. Entsprechen deren Entwicklungen der Sanierungsplanung oder sind sie sogar besser, ist das sicher ein gutes Indiz dafür, dass die Sanierung gefruchtet hat.

Die gibt es – und nicht zu knapp. Allerdings kann die Beurteilung im Einzelfall so schwierig sein, wie eine Volkswirtschaft komplex ist. Wir alle kennen die Fälle geretteter Banken oder auch einmal mehr des Steinkohlebergbaus, bei denen man die „lebenserhaltenden Maßnahmen“ vielleicht für unverdient hält oder das sprichwörtliche gute Geld dem schlechten hinterhergeworfen sieht. Selbst bei diesen extremen Fällen gab es eine volkswirtschaftliche Rationalität: Der „Schrecken ohne Ende“ ist dann doch insgesamt billiger als das „Ende mit Schrecken“.

Auf betriebswirtschaftlicher Ebene wird eine gute Sanierungsberatung häufig bereits im Vorfeld feststellen, dass ein aufwändiges Sanierungsverfahren nicht sinnvoll ist, wenn das Unternehmen strukturell nicht mehr in der Lage ist, sich zukunftsfähig zu positionieren. Es kann jedoch auch sein, dass dies erst im Laufe des Verfahrens deutlich wird. In diesem Fall ist Entschlossenheit gefragt, um den Schaden so gering wie möglich zu halten.

Die in Deutschland geschaffenen Grundlagen für eine Sanierung kurz vor oder in der Insolvenz sind sehr gute Instrumente und teilweise weltweit führend. Wo es noch hapert, ist die Akzeptanz: Der Gang zum Insolvenzgericht wird vielfach nach wie vor als einer nach Canossa betrachtet und ist gerade im mittelständischen Bereich mit viel Ablehnung und Argwohn verbunden. Viele Marktteilnehmer wollen nicht wahrhaben, dass eine Unternehmenskrise eine Chance und auch ein Gewinn für das geschäftliche Umfeld sein kann – es sei denn, es erwischt sie selbst.

Eine gute Sanierung ist zunächst einmal wirtschaftlich erfolgreich und erfüllt alle genannten Kriterien der Nachhaltigkeit. Sie fühlt sich aber auch für die Beteiligten gut an – also nicht nur für den Unternehmer, der sein Unternehmen aus der Krise zieht, sondern auch für seine Mitarbeiter, seine Kunden, Lieferanten usw. Denn sie haben etwas geschafft und im besten Fall auch etwas Neues geschaffen.

Das Interview führte Dorothee Heckemann, Leiterin Marketing & PR.