Winzergenossenschaft Weinland

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In und nach Wachstumsphasen stoßen Organisation und Prozesse vieler mittelständischer Unternehmen an ihre Grenzen. Können Mitarbeitereinsatz und Improvisation zunächst Schwächen in den Abläufen des Unternehmens ausgleichen, zeigen spätestens überproportional steigende Kosten – aufgrund von Sonderschichten, hohen Lagerbeständen, mangelnder Lieferperformance – Handlungsbedarf auf. Die Ursachen für diese Ineffizienzen sind vielfältig. Eine detaillierte Analyse aller Schritte in der Auftragsabwicklung deckt Schwachstellen auf und gibt Hinweise für Verbesserungsmaßnahmen. Das nachfolgende Praxisbeispiel einer Winzergenossenschaft zeigt die Vorgehensweise zur Identifikation und Hebung von Verbesserungspotenzialen auf.

Über die Winzergenossenschaft

Die mittelständische Winzergenossenschaft beliefert als Vollsortimenter den deutschen und internationalen Lebensmittelhandel. Die Genossenschaft hat zuletzt über 45 Mio. Liter Wein im Jahr vermarktet, davon wurde rund ein Drittel ins Ausland exportiert. Nicht nur die Weinmenge, sondern auch die Weinqualität konnte in den letzten Jahren deutlich gesteigert werden. So finden sich viele prämierte Spitzenweine im Sortiment.

Ausgangssituation: „Sand im Getriebe“

Umsatz und Absatz der Winzergenossenschaft kannten in den letzten Jahren nur eine Richtung: Aufwärts! Gleichzeitig erkannte die Geschäftsführung, dass vermehrt Ineffizienzen das profitable Wachstum gefährdeten. Zur Identifikation der Schwachstellen und Erarbeitung von Optimierungsmaß­nahmen führte Buchalik Brömmekamp eine Prozess- und Kennzahlenaufnahme entlang der gesamten Wertschöpfungskette durch.

Ist-Aufnahme: Röntgenbild der Organisation

Im Rahmen der Ist-Aufnahme der Prozesse und Abläufe erfolgte eine, den Warenfluss begleitende Wertstromanalyse. Kernbestandteil der Analyse war die Betrachtung der Prozesse innerhalb und zwischen den Abteilungen anhand konkreter Kundenaufträge: Diese startete mit der Produktidee im Marketing, ging über Vertrieb, Einkauf, Füllplanung, Weinbereitung und Füllung bis hin zum Versand. Darüber hinaus komplettierten Interviews mit Abteilungsleitern und Sachbearbeitern das umfassende „Röntgenbild“ des Unternehmens.Parallel zur qualitativen Bestandsaufnahme wurden für die verschiedenen Unternehmensbereiche Kennzahlen definiert und ausgewertet. Damit konnte auch auf quantitativer Ebene Transparenz und die Grundlage für die leistungswirtschaft­liche Optimierung und Erfolgsmessung geschaffen werden (Abb. 1).

Abb. 1: Grobdarstellung Gesamtprozess mit SchwachstellenAbb. 1: Grobdarstellung Gesamtprozess mit Schwachstellen

Analyse ergab zu hohe Komplexität 

Das Ergebnis der Analysen war eine Vielzahl von Optimierungsmaßnahmen zur Verbesserung der Abläufe innerhalb und zwischen den Abteilungen. Dabei kristallisierten sich zwei Kernthemen heraus, welche nahezu jede Abteilung betrafen:

1. Definition und Anlage Artikelstammdaten

Nach der grundsätzlichen Definition der Beschaffenheit ­eines neuen/geänderten Artikels – Weinsorte, Flasche, ­Verschluss, Etikett und Umverpackung – durch Marketing und Vertrieb sind die (technischen) Artikelstammdaten für das ERP-System als Grundlage für Vertrieb, Einkauf, Logistik und Produktion (z. B. Arbeitsplan) festzulegen. Die nötigen Daten werden von fünf Abteilungen festgelegt bzw. freigegeben. Hierzu wurde eine Mappe mit den Artikelmerkmalen von Abteilung zu Abteilung weitergereicht, um die fehlenden Informationen manuell zu ergänzen, Fehler zu korrigieren und Freigaben zu erteilen. Nach zweimaligem (!) Rundlauf durch die Abteilungen konnte der Artikel letztendlich im ERP-System vollständig angelegt werden.

Aufgrund der stark angestiegenen Anzahl neuer und geänderter Artikel (zuletzt >300 p.a.) begann dieser Prozess die Organisation mehr und mehr zu lähmen: Der Zeitaufwand in den einzelnen Abteilungen stieg enorm an und es fehlte beispielsweise die Transparenz, in welcher Abteilung ein Artikel gerade geprüft wurde und wann der Artikel für die Produk­tion freigegeben werden kann. Immer wieder waren Artikel zu spät für Einkauf und Produktion vollständig angelegt und freigegeben, sodass die entsprechenden Kundenaufträge nur durch Improvisation und Mehraufwand rechtzeitig rea­lisiert werden konnten.

Die wesentliche Maßnahme zur Vereinfachung dieses Ab­laufes war der Aufbau eines EDV-gestützten Workflows zur Bearbeitung am PC. Damit wurde die Grundlage für einen effizienten Ablauf geschaffen. Die Laufwege zwischen den Abteilungen entfallen, es werden nur die für die jeweilige Abteilung relevanten Felder zur Bearbeitung dargestellt, eine parallele Bearbeitung ist möglich und zeitliche Bearbeitungsvorgaben können mitgegeben werden. Eine jederzeit ausführbare Statusabfrage sichert Transparenz und ermöglicht ein rechtzeitiges Reagieren. Bei Artikeländerungen sind zudem nur noch die für die entsprechenden Felder verantwortlichen Abteilungen involviert, sodass auch hier der Aufwand reduziert wurde.

2. Produktionsplanung

Nahezu jede Abteilung des Unternehmens klagte über die häufigen Änderungen in der Produktionsplanung, selbst am Tag der vorgesehenen Füllung. Neben dem erhöhten Aufwand in der Planung selbst, führten die Änderungen zu Unruhe und Mehraufwand in den nachgelagerten Abteilungen und Prozessen. Beispielsweise bestand im Einkauf ein hoher Koordinationsaufwand, um die neuen Termine mit den Lieferanten zu koordinieren. Hierfür wurde bis zu ein Drittel der Arbeitszeit verbraucht.

Die Ursachen für die Planänderungen waren insbesondere dem Vertrieb/Kunden aber auch dem Einkauf/Lieferanten und der Produktion zuzuordnen. So unterschiedlich und berechtigt die Gründe waren, als Kernproblem stellten sich fehlende Regeln und Verbindlichkeit im Planungsprozess heraus. Die in der wöchentlich stattfindenden Füllplanungsbesprechung mit allen betroffenen Abteilungen vereinbarte Planung wurde auf „Zuruf“ meist schon am nächsten Tag geändert. Spiegeln sich Schwächen in der Produktions­planung oft in mangelnder Liefertermintreue wider, so zeigte die Winzergenossenschaft hier gute Werte auf. Insbesondere gestiegene Lagerbestände glichen Schwächen in der Füll­planung aus – auf Kosten von Liquidität und Ergebnis.

Im ersten Schritt stand also die Stabilisierung der Füllplanung im Vordergrund. So wurde festgelegt, dass nach der Füllplanbesprechung Füllaufträge nicht mehr umdisponiert werden dürfen. In dieser „Frozen-Zone“ sind Änderungen von übergeordneter Stelle freizugeben und mit einer Begründung zu dokumentieren. Um mit dieser Vorgabe kein „Chaos“ auszulösen, wurden Planungskriterien, Meldebestände und ­Informationsaustausch gemeinsam durch Vertrieb und Produktionsplanung verbessert. Mittelfristiges Ziel ist es, durch die optimierte und stabilisierte Produktionsplanung auch die Lagerbestände und Lagerkapazitäten zu reduzieren.

Abteilungsübergreifender Blick ist wichtig

„Sand im Getriebe?“ Die Gründe hierfür können sehr vielseitig und unternehmensspezifisch sein. Eine detaillierte Analyse der Abläufe und Prozesse zeigt Schwachstellen auf und ermöglicht die Definition von gezielten Optimierungsmaßnahmen. Hierbei ist der abteilungsübergreifende Blick von außen sehr hilfreich. Die Einbindung von Buchalik Brömmekamp bei der Umsetzung der identifizierten Optimierungsmaßnahmen durch das Unternehmen kann nach gewünschter Intensität erfolgen: So stehen eine Projektleitung mit starker opera­tiver Einbindung, ein Coaching des Projektteams oder ­Review-Meetings bei Erreichung der Projektmeilensteine zur Ver­fügung. Der Einsatz eines Maßnahmen-Management-Tools unterstützt dabei zusätzlich Projektorganisation und -controlling.

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