So unter­schied­lich die Grün­de für die Schief­la­ge von Unter­neh­men auch sind, sie haben drei Din­ge gemein­sam: Kein Geld, kei­ne Zeit zu han­deln, kein Ver­trau­en der Sta­ke­hol­der. Sanie­rungs­gut­ach­ten schaf­fen durch die unab­hän­gi­ge Sicht­wei­se eines exter­nen Bera­ters Glaub­wür­dig­keit und erhö­hen nicht nur die Koope­ra­ti­ons­be­reit­schaft aller Betei­lig­ten, son­dern auch die Sanie­rungs­wahr­schein­lich­keit. Dabei kön­nen aus Zeit- und Kos­ten­grün­den die Anfor­de­run­gen an ein sol­ches Gut­ach­ten her­un­ter­ge­schraubt wer­den. Ein Sanie­rungs­kon­zept als Light­ver­si­on sozu­sa­gen, dass ins­be­son­de­re klei­nen und mitt­le­ren Unter­neh­men lang­fris­tig ihre Wet­t­­be­­werbs- und Ren­di­te­fä­hig­keit sicher­stel­len soll.

Um die Wahr­schein­lich­keit der Sanie­rung eines Unter­neh­mens zu bewer­ten, hat sich die Erstel­lung von Sanie­rungs­gut­ach­ten mit der Ein­hal­tung gewis­ser Sanie­rungs­min­dest­stan­dards bewährt, bei der eine Pro­gno­se über die zukünf­ti­ge Wett­be­werbs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens unver­zicht­bar ist. Die Schaf­fung von Trans­pa­renz und damit das Zurück­ge­win­nen von Ver­trau­en aller Sta­ke­hol­der steht dabei zu Beginn einer jeden Sanie­rung. Wann ist jedoch die Sanie­rungs­wahr­schein­lich­keit hin­rei­chend dar­ge­legt, um in der Pra­xis alle Sta­ke­hol­der zu überzeugen?

Wett­be­werbs­fä­hig­keit als Schlüs­sel für eine erfolg­rei­che Sanierung

Am Anfang eines trag­fä­hi­gen Kon­zep­tes steht die Dar­le­gung der Kri­sen­ur­sa­chen. Nur so ist die nach­hal­ti­ge Stär­kung und Rück­ge­win­nung der Wet­t­­be­­werbs- und Ren­di­te­fä­hig­keit eines Unter­neh­mens situa­ti­ons­ge­recht zu leis­ten. Eben­so wer­den hier­durch in der Regel die Ana­ly­se­schwer­punk­te definiert.

Abb. 1: Prüfpunkte eines sanierungsfähigen Unternehmens gem. IDW S6

Abb. 1: Prüf­punk­te eines sanie­rungs­fä­hi­gen Unter­neh­mens gem. IDW S6

Im Mit­tel­punkt der Beur­tei­lung des Unter­neh­mens steht sei­ne zukünf­ti­ge Wett­be­werbs­fä­hig­keit. Es muss in der Lage sein, nach­hal­tig eine bran­chen­üb­li­che Ren­di­te zu erwirt­schaf­ten. Die Sicher­stel­lung die­ser Wett­be­werbs­fä­hig­keit beruht dabei auf der Opti­mie­rung der Leis­tungs­wirt­schaft. Gefor­dert ist hier die ganz­heit­li­che Betrach­tung der Wert­schöp­fungs­ket­te. Wett­be­werbs­fä­hig ist nur, wer die ren­di­te­star­ken Pro­duk­te der Unter­neh­mung for­ciert und unpro­fi­ta­ble Leis­tun­gen eli­mi­niert. Die hier­für not­wen­di­ge Trans­pa­renz in Form von Spar­­ten- und/oder Deckungs­bei­trags­rech­nun­gen ist zu schaf­fen bzw. zu plau­si­bi­li­sie­ren. Ansons­ten droht das Risi­ko von Fehl­ent­schei­dun­gen. Dabei ist es zwin­gend erfor­der­lich, den rele­van­ten Markt abzu­gren­zen. Die Anfor­de­run­gen der Kun­den müs­sen eben­so bekannt sein, wie die Wett­be­werbs­struk­tur des zu bear­bei­ten­den Seg­ments. Um einer Markt­ver­drän­gung vor­zu­beu­gen, ist die Kon­zen­tra­ti­on auf wesent­li­che stra­te­gi­sche Erfolgs­fak­to­ren wich­tig. Es gilt, den rich­ti­gen Pro­­­dukt-/Kun­­­den­­mix zu defi­nie­ren. Zen­tra­le Fra­gen im Fin­dungs­pro­zess kön­nen bei­spiels­wei­se das Qua­li­täts­ni­veau, der geleis­te­te Ser­vice­um­fang und die Inno­va­ti­ons­kraft der ver­mark­te­ten Pro­duk­te und Leis­tun­gen sein. Ent­schei­den­der Fak­tor ist jedoch oft­mals der Preis und die­ser muss eine adäqua­te Mar­ge ent­hal­ten. Drei Kern­fra­gen sind dem­zu­fol­ge durch den Kon­zep­ter­stel­ler zu beantworten:

1. Hat das Unter­neh­men eine erfolgs­ver­spre­chen­de Stra­te­gie?

2. Sind die Ertrags­stei­ge­rungs­maß­nah­men kon­kret und valide?

3. Rei­chen die­se aus, um nach­hal­tig wett­be­werbs­fä­hig zu sein?

Drei Schrit­te zur Beur­tei­lung der Wett­be­werbs­fä­hig­keit

Die Bucha­lik Bröm­me­kamp Unter­neh­mens­be­ra­tung wen­det hier­bei regel­mä­ßig drei inein­an­der­grei­fen­de Instru­men­te an (s. Abb. 2)

Abb.2: Stellschrauben der Wettbewerbsfähigkeit

Abb.2: Stell­schrau­ben der Wettbewerbsfähigkeit

Mit­tels eines ein­tä­gi­gen Stra­­te­­gie-Work­­shops wird ein Ver­stän­dis über das aktu­el­le Kun­­­den- und Pro­dukt­port­fo­lio, über den Markt, Wett­be­werb und die exo­ge­nen Ein­fluss­grö­ßen gewon­nen und ers­te stra­te­gi­sche Maß­nah­men wer­den abge­lei­tet. Die wesent­li­chen stra­te­gi­schen Erfolgs­fak­to­ren wer­den iden­ti­fi­ziert und einer Stra­te­gie­va­li­die­rung unter­zo­gen. Der Work­shop wird in enger Abstim­mung mit den Unter­neh­mens­ver­tre­tern maß­ge­schnei­dert auf die Unter­neh­mens­si­tua­ti­on vor­be­rei­tet, folgt hier­bei jedoch stets ein­heit­li­chen Struk­tu­ren und Prüf­punk­ten, die den aka­de­mi­schen Stan­dards ent­spre­chen. Eine 360° Sicht auf das Unter­neh­men erhält man durch unse­ren ein­tä­gi­gen Ertrags­stei­ge­rungs­work­shop. Ziel die­ses Work­shops ist es, ein Ver­ständ­nis für die Wert­schöp­fungs­ket­te des Unter­neh­mens zu erhal­ten, wesent­li­che Ertrags­stei­ge­rungs­po­ten­zia­le zu iden­ti­fi­zie­ren sowie ein Mei­nungs­bild über Organsia­ti­on und Manage­ment zu erlan­gen. Die zuvor erar­bei­te­ten Erkennt­nis­se wer­den einer Plan­plau­si­bi­li­sie­rung unter­wor­fen. Dabei erfolgt die Plau­si­bi­li­sie­rung „Top-Down“ auf Basis der Erkennt­nis­se aus der Stra­te­gie­va­li­die­rung. „Bot­­tom-Up“ wer­den die Opti­mie­rungs­maß­nah­men aus dem Ertrags­stei­ge­rungs­work­shop bewer­tet und in die Pla­nung inte­griert. Die Über­prü­fung der Prä­mis­sen der Basis­pla­nung, ins­be­son­de­re der Haupt­kos­ten­ar­ten und Absatz­pla­nung, run­den die Plan­plau­si­bi­li­sie­rung ab.

Die Kar­di­nals­fra­ge: Ist das Manage­ment wil­lens und fähig das Unter­neh­men zu sanieren?

Es gibt nichts Gutes, es sei denn man tut es! Getreu die­ser Volks­weis­heit ist auch jedes Sanie­rungs­kon­zept nur so gut wie die Men­schen, die es umset­zen und ver­ant­wor­ten. In ers­ter Linie also das Manage­ment. Gemäß IDW S6 ist die posi­ti­ve Beant­wor­tung der Kar­di­nals­fra­ge Vor­aus­set­zung für die Sanie­rungs­fä­hig­keit. Durch den Ein­satz der vor­ab beschrie­be­nen Work­­shop-For­­ma­­te und die damit ver­bun­de­ne inten­si­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on und Inter­ak­ti­on mit den Unter­neh­mens­ver­ant­wort­li­chen erlan­gen wir die not­wen­di­gen Ein­bli­cke um auch hier­zu eine begründ­ba­re Beur­tei­lung vor­zu­neh­men. Mit einer vali­den Stra­te­gie, nach­voll­zieh­ba­ren Maß­nah­men und einer plau­si­blen Pla­nung ist die Wett­be­werbs­fä­hig­keit ables­bar. Eine Kurz­be­ur­tei­lung des Manage­ments kann die­se Aus­sa­ge bei Bedarf abrun­den. Die am Sanie­rungs­pro­zeß Betei­lig­ten kön­nen somit auch ohne ein voll­um­fäng­li­ches IDW S6 Gut­ach­ten Trans­pa­renz und somit „crede­re” erlangen.

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