Stu­die: Liqui­di­täts­po­ten­zia­le im Mittelstand

Für eine reprä­sen­ta­ti­ve Beant­wor­tung die­ser Fra­ge haben wir im Früh­jahr 2014 eine Online Umfra­ge durch­ge­führt, an der 54 mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men teil­ge­nom­men haben. Unter­sucht wur­de die aktu­el­le Orga­ni­sa­ti­on, Pla­nung und Umset­zung des Working Capi­tal Manage­ments (WCM) in den teil­neh­men­den Unter­neh­men um die Grün­de her­aus­zu­ar­bei­ten, war­um die Liqui­di­täts­po­ten­zia­le im Mit­tel­stand nicht kon­se­quent aus­ge­nutzt wer­den. Das Ergeb­nis fasst die wesent­li­chen Schwä­chen in der Aus­nut­zung von Liqui­di­täts­po­ten­zia­len zusammen.

In den letz­ten Jah­ren wur­den in unter­schied­li­chen Stu­di­en zum Working Capi­tal Manage­ment erheb­li­che Liqui­di­täts­po­ten­zia­le für den deut­schen Mit­tel­stand aus­ge­wie­sen. Obwohl all­ge­mein bekannt ist, dass durch eine Redu­zie­rung des Working Capi­tals (For­de­run­gen gegen­über Kun­den, Lager­be­stän­de und Ver­bind­lich­kei­ten gegen­über Lie­fe­ran­ten) die Liqui­di­täts­si­tua­ti­on ver­bes­sert wer­den kann und auch grund­sätz­lich klar ist, wie hier­bei vor­zu­ge­hen ist, zei­gen Ver­glei­che finan­zi­el­ler Kenn­zah­len im Zeit­ab­lauf kei­ne signi­fi­kan­te Ver­bes­se­rung. Um den Ursa­chen hier­für auf den Grund zu gehen, haben wir eine Online Umfra­ge durch­ge­führt. Haupt­un­ter­su­chungs­ge­gen­stand der Umfra­ge war die Orga­ni­sa­ti­on und Steue­rung sowie die Umset­zung des Working Capi­tal Manage­ments in den teil­neh­men­den Unter­neh­men. Hier­bei lag der Fokus auf der Umset­zung von wesent­li­chen Maß­nah­men in den Berei­chen Forderungs‑, Vor­­­rats- und Ver­bind­lich­kei­ten­ma­nage­ment. Unse­re Ziel­grup­pe für die Umfra­ge waren mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men in Deutsch­land. 54 Unter­neh­men mit durch­schnitt­lich 100–249 Mit­ar­bei­tern aus den Bran­chen Indus­trie (37 Pro­zent), Han­del (22 Pro­zent), Sons­ti­ge wie z.B. Dienst­leis­ter (7 Pro­zent) und wei­te­re ohne Anga­be (33 Pro­zent) nah­men dar­an teil. Ins­ge­samt wur­den in der Umfra­ge 46 Fra­gen gestellt.

Erkennt­nis­se der Online Umfrage

Nur in den wenigs­ten Unter­neh­men wird die Ver­ant­wort­lich­keit für das WCM an einen ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter oder ein fes­tes Team über­tra­gen. Es liegt kei­ne abtei­lungs­über­grei­fen­de Zustän­dig­keit vor, die auf­grund der bestehen­den Ziel­kon­flik­te der invol­vier­ten Funk­ti­ons­be­rei­che ange­ra­ten ist, um Maß­nah­men im Unter­neh­mens­in­ter­es­se umzu­set­zen. Neben die­sem orga­ni­sa­to­ri­schen Defi­zit ist zudem her­vor­zu­he­ben, dass stra­te­gi­sche Steue­rungs­in­stru­men­te, wie z. B. die Nut­zung von Anreiz­sys­te­men oder die regel­mä­ßi­ge Defi­ni­ti­on von Gegen­steue­rungs­maß­nah­men von ledig­lich der Hälf­te der Unter­neh­men genutzt wer­den. Die Umset­zung von ope­ra­ti­ven Maß­nah­men erfolgt nicht kon­se­quent. Als Grund wer­den hier vor allem feh­len­de (meist per­so­nel­le) Res­sour­cen benannt. Los­ge­löst vom jewei­li­gen Nut­zen wer­den Maß­nah­men mit einer anspruchs­vol­le­ren Umset­zung sel­te­ner voll­stän­dig umge­setzt. Dies ist auch auf die feh­len­de stra­te­gi­sche Ver­an­ke­rung des Working Capi­tals zurückzuführen.

For­de­rungs­ma­nage­ment

Im For­de­rungs­ma­nage­ment wer­den grund­sätz­lich die von uns genann­ten Maß­nah­men umge­setzt. Aller­dings spie­gelt sich hier das Kli­schee „der Kun­de ist König“ in den Ergeb­nis­sen wider. Oft­mals wird der Abhän­gig­keit vom Kun­den ein so hoher Stel­len­wert bei­gemes­sen, dass Maß­nah­men aus Sor­ge den Kun­den zu ver­lie­ren nicht umge­setzt wer­den. In der Fol­ge blei­ben vor­han­de­ne Poten­zia­le unge­nutzt. So geben 54 Pro­zent der Teil­neh­mer an, wei­te­ren Opti­mie­rungs­be­darf in bereits umge­setz­ten Maß­nah­men des For­de­rungs­ma­nage­ments zu haben. Als Begrün­dung für die feh­len­de Erschlie­ßung iden­ti­fi­zier­ter Poten­zia­le wer­den man­geln­de Steue­rung, feh­len­de Ziel­vor­ga­ben und unzu­rei­chen­des Bewusst­sein der Geschäfts­lei­tung genannt.

Ver­bind­lich­kei­ten­ma­nage­ment

Die am häu­figs­ten umge­setz­ten Maß­nah­men im Bereich Ver­bind­lich­kei­ten­ma­nage­ment resul­tie­ren aus einer Win-Win-Situa­­ti­on, in der Unter­neh­men und Lie­fe­rant glei­cher­ma­ßen pro­fi­tie­ren kön­nen. Die­se umfas­sen die Ver­ein­ba­rung und Zie­hung von Skon­to, die regel­mä­ßi­ge Ver­hand­lung von Prei­sen und Kon­di­tio­nen sowie den Abschluss von Rah­men­ver­trä­gen. Jedoch zeigt die gerin­ge Nut­zung von Lie­fe­ran­ten­kre­di­ten und Zwi­schen­fi­nan­zie­run­gen von Lie­fe­run­gen durch Drit­te (Fine­t­ra­ding) deut­li­ches Poten­zi­al auf. 40 Pro­zent der Teil­neh­mer sehen wei­te­ren Opti­mie­rungs­be­darf in den umge­setz­ten Maß­nah­men des Ver­bind­lich­kei­ten­ma­nage­ments. Poten­zia­le konn­ten laut Stu­di­en­teil­neh­mer bis­her nicht geho­ben wer­den, weil feh­len­de Unter­neh­mens­res­sour­cen sowie eine man­geln­de Steue­rung und feh­len­de Ziel­vor­ga­ben von der Geschäfts­lei­tung die Aus­schöp­fung erschwe­ren.                                     

Vor­rats­ma­nage­ment

Im Vor­rats­ma­nage­ment nimmt die Häu­fig­keit der Umset­zung von Maß­nah­men mit stra­te­gi­scher Bedeu­tung signi­fi­kant ab. So wer­den Pro­jek­te zur Sor­ti­ments­be­rei­ni­gung oder zum Out­sour­cing von Leis­tun­gen mit meist erheb­li­chem Liqui­di­täts­po­ten­zi­al nur sel­ten durch­ge­führt. Pro­zess­ori­en­tier­te Maß­nah­men, wie bei­spiels­wei­se die Einführung/ Opti­mie­rung einer auf­trags­ge­steu­er­ten Pro­duk­ti­ons­pla­nung, wer­den dage­gen häu­fig umge­setzt. Den­noch wei­sen die Teil­neh­mer das Vor­rats­ma­nage­ment als größ­te Schwach­stel­le des Working Capi­tal Manage­ments aus. 53 Pro­zent der Teil­neh­mer bestä­ti­gen wei­te­ren Opti­mie­rungs­be­darf in den umge­setz­ten Maß­nah­men des Vor­rats­ma­nage­ments. Neben feh­len­dem Know-how und unzu­rei­chen­den Res­sour­cen, behin­dern Beschrän­kun­gen in der vor­lie­gen­den IT-Infra­­stru­k­­tur die Rea­li­sie­rung vor­han­de­ner Potenziale.

Wie kön­nen Liqui­di­täts­po­ten­zia­le kon­se­quent geho­ben werden?

71 Pro­zent der Teil­neh­mer bestä­ti­gen das Vor­han­den­sein von Liqui­di­täts­po­ten­zia­len. 68 Pro­zent der Teil­neh­mer mes­sen dem WCM eine hohe bis sehr hohe Bedeu­tung zu. Das Ergeb­nis der Stu­die zeigt: das Bewusst­sein für eine Per­­for­­mance- Stei­ge­rung im WCM ist grund­sätz­lich vor­han­den. Aber: Ledig­lich 35 Pro­zent der Teil­neh­mer ver­fü­gen auch über eine Stra­te­gie zur Rea­li­sie­rung der vor­han­de­nen Poten­zia­le. Für signi­fi­kan­te Ver­än­de­run­gen im Working Capi­tal ist im ers­ten Schritt eine ein­deu­ti­ge Stra­te­gie erfor­der­lich, von der kla­re Zie­le für die ein­zel­nen Berei­che des Working Capi­tal Manage­ments abge­lei­tet wer­den. Zie­le, die ohne eine Stra­te­gie für die Aus­schöp­fung der Liqui­di­täts­po­ten­zia­le defi­niert wer­den, gehen in den Unter­neh­mens­struk­tu­ren unter und ver­rin­gern folg­lich die Erfolgs­wahr­schein­lich­keit der Umset­zung. Eine kla­re Steue­rung sowie ein kon­ti­nu­ier­li­ches Con­trol­ling der Maß­nah­men­um­set­zung sind für die erfolg­rei­che Nut­zung vor­han­de­ner Poten­zia­le unab­ding­bar. Aktu­ell wer­den bei ledig­lich 51 Pro­zent der Unter­neh­men nach­hal­ti­ge Gegen­steue­rungs­maß­nah­men bei Abwei­chun­gen im Soll-Ist-Ver­­­gleich defi­niert. Zudem feh­len ent­spre­chen­de Anreiz­sys­te­me für die Mit­ar­bei­ter, die das Working Capi­tal im unter­neh­me­ri­schen Inter­es­se ver­bes­sern sol­len. Ledig­lich 51 Pro­zent der teil­neh­men­den Unter­neh­men, die Gegen­steue­rungs­maß­nah­men ablei­ten, ver­fü­gen auch über ein Anreiz­sys­tem für die Zielerreichung.

Abb.1: Kreis­lauf des Working Capi­tal Manage­ments (WCM)

Fazit

Die Umset­zung eines ganz­heit­li­chen Working Capi­tal Manage­ments kann noch deut­lich ver­bes­sert wer­den. Neben der nach­hal­ti­gen Ver­an­ke­rung der stra­te­gi­schen Zie­le in den Unter­neh­mens­pro­zess sind die kon­ti­nu­ier­li­che Steue­rung des Working Capi­tals, das Eta­blie­ren von kla­ren Spiel­re­geln und die Über­tra­gung der abtei­lungs­über­grei­fen­den Ver­ant­wor­tung auf einen geeig­ne­ten Mit­ar­bei­ter wesent­li­che Erfolgs­kri­te­ri­en für das Heben von Liquiditätspotenzialen.

Frie­de­ri­ke Maaß, Lei­te­rin Com­pe­tence Cen­ter Ein­kauf, Bucha­lik Bröm­me­kamp Unter­neh­mens­be­ra­tung (seit 1.5.2020 unter “ple­no­via GmbH” fir­mie­rend, wei­te­re Infos unter www.plenovia.de)
Arthur Mai­er, Prak­ti­kant im Com­pe­tence Cen­ter Working Capi­tal, Bucha­lik Bröm­me­kamp Unter­neh­mens­be­ra­tung (seit 1.5.2020 unter “ple­no­via GmbH” fir­mie­rend, wei­te­re Infos unter www.plenovia.de​​​​​​​)

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Down­load: Stu­die Liquiditätspotenzial

Bucha­lik Bröm­me­kamp hat Mit­tel­ständ­ler zum Working Capi­tal befragt. Die Ergeb­nis­se sind ernüch­ternd: 68 Pro­zent der Teil­neh­mer mes­sen dem WCM eine hohe bis sehr hohe Bedeu­tung zu. Aber: Ledig­lich 29 Pro­zent nut­zen die Poten­zia­le zur Liqui­di­täts­ge­ne­rie­rung voll aus.

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