Wäh­rend die Ein­kaufs­kos­ten durch eine Viel­zahl auto­ma­ti­sier­ter Vor­gän­ge deut­lich gesenkt wer­den kön­nen, bleibt die stra­te­gi­sche Wei­ter­ent­wick­lung des Ein­kaufs auf der Stre­cke. Das zei­gen die Ergeb­nis­se der Umfra­ge „Top-Ken­n­­zah­­len 2012“ des Bun­des­ver­ban­des Mate­ri­al­wirt­schaft, Ein­kauf und Logis­tik e.V. (BME), die die Leis­tungs­fä­hig­keit deut­scher Ein­kaufs­ab­tei­lun­gen auf­zeigt. Damit wird der Ein­druck der mbb [con­sult] aus unzäh­li­gen Restruk­tu­rie­rungs­pro­jek­ten bestä­tigt. Wei­ter­hin ist zu beob­ach­ten, dass der Ein­kauf zu wenig Beach­tung im Top-Mana­ge­­ment fin­det und sich im all­täg­li­chen ope­ra­ti­ven Ein­kaufs­ge­schäft ver­liert. Bereits klei­ne­ren mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men gehen dadurch regel­mä­ßig Ein­spar­po­ten­zia­le in Mil­­lio­­nen-Euro-Höhe verloren.

Spür­ba­re Ver­bes­se­run­gen haben sich laut BME-Stu­­die bei der Effi­zi­enz der Pro­zes­se in der Beschaf­fung und bei den Bestell­kos­ten gezeigt. Hier haben vie­le Unter­neh­men ihre Haus­auf­ga­ben gemacht und die Bestel­lung von Hand auf elek­tro­ni­sche Bestell- und Kata­log­sys­te­me voll­zo­gen. Mitt­ler­wei­le wird bei den Best-in-Class-Unter­­neh­­men nur noch jede drit­te Bestel­lung manu­ell gene­riert. Die bes­ten Unter­neh­men konn­ten die Kos­ten damit in den ver­gan­ge­nen Jah­ren von 150 Euro auf rund 50 Euro pro Vor­gang sen­ken. Im Durch­schnitt kos­tet ein Bestell­vor­gang bun­des­weit rund 100 Euro. Bei mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men schätzt mbb [con­sult] die­sen Wert unver­än­dert auf rund 300 Euro. Bei 5.000 Bestel­lun­gen pro Jahr bzw. 22 pro Arbeits­tag ergibt sich ein Ein­spar­po­ten­zi­al von min­des­tens einer Mil­li­on Euro.

Stra­te­gi­sches Arbei­ten ist Fehlanzeige

Rund 90 Pro­zent sei­ner Arbeits­zeit beschäf­tigt sich der Ein­kauf mit ope­ra­ti­ven Tätig­kei­ten, der stra­te­gi­sche Ein­kauf fin­det prak­tisch gar nicht statt. Eigent­lich ist die­ses Ver­hal­ten unver­ständ­lich, denn der Ein­kauf ist ein gro­ßer Hebel zur Stei­ge­rung des Gewinns: Jeder im Ein­kauf ein­ge­spar­te Euro wirkt sich direkt auf Cash und Ergeb­nis aus. Somit liegt in der Ana­ly­se der Beschaf­fungs­märk­te, Aus­wahl von neu­en Lie­fe­ran­ten, Audits der Haupt­lie­fe­ran­ten, Durch­füh­rung von Preis­nach­ver­hand­lun­gen oder Ent­wick­lung von logis­ti­schen Kon­zep­ten bares Geld.

Selbst bei Best-in-Class-Unter­­neh­­men sind die­se Poten­zia­le unge­nutzt, wie die BME-Stu­­die bei drei Effek­ti­vi­täts­kenn­zah­len aufzeigt:

  • Beim Ein­kaufs­vo­lu­men über lang­fris­ti­ge Ver­trä­ge ist kei­ne Bewe­gung fest­stell­bar. Seit Jah­ren wird nur rund die Hälf­te aller Ver­trä­ge über einen län­ge­ren Zeit­raum geschlossen.
  • Die Lie­fer­ter­min­treue ist mit 80 Pro­zent auf einem erschre­ckend nied­ri­gen Niveau und das schon seit meh­re­ren Jah­ren. Die Bear­bei­tung der Lie­fer­ver­zö­ge­rung frisst wert­vol­le Arbeits­zeit auf, die für stra­te­gi­sche Über­le­gun­gen fehlt.
  • Die Mave­­rick-Buy­ing-Quo­­te ist seit 2007 nahe­zu unver­än­dert geblie­ben. Mave­­rick-Buy­ing ist das unkon­trol­lier­te Ein­kau­fen der Fach­ab­tei­lun­gen und beson­ders in nicht-klas­­si­­schen Beschaf­fungs­fel­dern (Mar­ke­ting­dienst­leis­tun­gen, Ver­si­che­run­gen, exter­ne Per­so­nal­dienst­leis­tun­gen) stark aus­ge­prägt. Min­des­tens 10 Pro­zent des Ein­kaufs­vo­lu­mens wer­den am Ein­kauf vor­bei von ande­ren Abtei­lun­gen abge­wi­ckelt. Bei vie­len Mit­tel­ständ­lern ist der Wert sogar deut­lich höher.

Das heißt, dass bei vie­len Unter­neh­men der stra­te­gi­sche Ein­kauf auf der Stel­le tritt und auch in der Ein­kaufs­ab­tei­lung sel­ber kaum Beach­tung fin­det. Ande­rer­seits stei­gen durch den stär­ke­ren Fokus auf den stra­te­gi­schen Ein­kauf die Chan­cen, bes­ser als der Wett­be­werb zu sein.

Lie­fe­ran­ten­be­wer­tung ist noch unwichtig

Erheb­li­che Defi­zi­te weist die Stu­die im Lie­fe­ran­ten­ma­nage­ment auf. Schlech­te Leis­tun­gen, die von Ver­spä­tun­gen über Lie­fe­rung fal­scher Pro­duk­te und unzu­rei­chen­der Eti­ket­tie­rung bis hin zu feh­ler­haf­ter Palet­tie­rung rei­chen, sind den meis­ten Lie­fe­ran­ten kaum bewusst, denn das Lie­fe­ran­ten­ma­nage­ment beschränkt sich meist auf das Jah­res­ge­spräch mit den Haupt­lie­fe­ran­ten. Direk­tes Feed­back wird meist ver­mie­den. Rund 20 Pro­zent der Befrag­ten gaben an, dass sie kei­ne Bewer­tung der Zulie­fe­rer durchführen.

Noch unwich­ti­ger wird nach unse­ren Kennt­nis­sen ein Audit bei den Lie­fe­ran­ten ein­ge­stuft. Dabei hat gera­de die Wirt­schafts­kri­se gezeigt, wie wich­tig eine Risi­ko­ana­ly­se der stra­te­gi­schen Zulie­fe­rer ist. Geht bei­spiels­wei­se ein Haupt­lie­fe­rant in die Insol­venz, kön­nen eige­ne Lie­fer­ver­zö­ge­run­gen zu erheb­li­chen Umsatz­ein­bu­ßen füh­ren. Zudem kann eine schlech­te Lie­fer­per­for­mance bei den nächs­ten Preis­ver­hand­lun­gen ein gewich­ti­ges Argu­ment für Nach­läs­se sein. Die Best-in-Class-Unter­­neh­­men nut­zen das Manage­ment wei­ter­hin, um ihre Mate­ri­al­kos­ten um jähr­lich sechs Pro­zent zu sen­ken. Der Durch­schnitt schafft gera­de ein bis zwei Pro­zent. Fakt ist auch, dass Top-Unter­­neh­­men nur mit weni­gen, dafür audi­tier­ten Lie­fe­ran­ten zusam­men­ar­bei­ten. Im Ver­gleich zum Durch­schnitt kom­men sie mit nur einem Drit­tel der Lie­fe­ran­ten aus. Damit sen­ken sie die Kom­ple­xi­tät und Prozesskosten.

Vom Hand­lan­ger zum Wertmanager

Gutes Ein­kaufs­ma­nage­ment bedeu­tet dar­über hin­aus, dass der Ein­kauf in alle Wert­schöp­fungs­ket­ten des Unter­neh­mens ein­ge­bun­den wird. Viel­fach ist der Ein­kauf nur Hand­lan­ger von Pro­duk­ti­on und Ver­trieb – deklas­siert zum Bestell­bü­ro des Unter­neh­mens. In die­ser Posi­ti­on ist eine stra­te­gi­sche Aus­rich­tung des Ein­kaufs nicht mög­lich. Feh­ler bei Pro­duk­ten, in der Pro­duk­ti­on und Logis­tik sind auch von der Ein­kaufs­ab­tei­lung zu ana­ly­sie­ren, eben­so deren Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le. Damit bie­tet der Ein­kauf für die tech­ni­schen Abtei­lun­gen einen erheb­li­chen Mehr­wert und die Kos­ten bei Rekla­ma­tio­nen kön­nen deut­lich gesenkt werden.

Wei­te­re hohe Ein­spar­po­ten­zia­le las­sen sich durch eine frü­he Ein­bin­dung des Ein­kaufs in die Pro­dukt­ent­ste­hung heben. In der Kon­struk­ti­ons­pha­se, zu Beginn des Pro­dukt­ent­ste­hungs­pro­zes­ses, ist die Mög­lich­keit der Kos­ten­be­ein­flus­sung beson­ders hoch. Das gilt auch für die nicht­tra­di­tio­nel­len Beschaf­fungs­fel­der wie C‑Tei­­le- und Pro­jekt­ein­kauf. Bis­her wird der Ein­kauf bei rund einem Vier­tel des Gesamt­be­schaf­fungs­vo­lu­mens erst bei der Auf­trags­ver­ga­be oder bei Bestell­schrei­ben ein­ge­schal­tet. Bei früh­zei­ti­ger Ein­bin­dung des Ein­kaufs und der Nut­zung von bei­spiels­wei­se Tar­­get-Cos­­ting-Rech­­nun­­­gen, kann ein um fünf Pro­zent höhe­rer Ein­kaufs­er­folg erzielt wer­den. Vor­aus­set­zung ist, dass sich der Ein­kauf über die Pro­­­dukt- und Her­stel­lungs­tech­no­lo­gien weiterbildet.

Ein­kauf­s­con­trol­ling noch am Anfang

Noch in den Kin­der­schu­hen steckt nach Beob­ach­tun­gen der mbb [con­sult] die Trans­pa­renz über das gesam­te Ein­kaufs­ver­hal­ten. In 90 Pro­zent der Restruk­tu­rie­rungs­pro­jek­te ist ein Ein­kauf­s­con­trol­ling nicht vor­han­den. Dann erstellt die mbb [con­sult] über die Krü­cke einer Kre­di­to­ren­lis­te eine Ein­kaufs­land­kar­te. Mit die­ser Basis­trans­pa­renz wird oft erst­ma­lig ein Wis­sen über rund 90 Pro­zent des Ein­kaufs­vo­lu­mens her­ge­stellt, da tra­di­tio­nell der Fokus nur auf Roh­wa­re und Ver­pa­ckung liegt. Ein­spa­run­gen und Pro­zess­ver­bes­se­run­gen sind aber nur mög­lich, wenn der Ein­käu­fer in Sum­me weiß, was er bei wel­chem Lie­fe­ran­ten wie oft zu wel­chen Kon­di­tio­nen einkauft.

Der ers­te Schritt – Trans­pa­renz über den eige­nen Einkauf

Rund die Hälf­te des Umsat­zes kauft ein pro­du­zie­ren­des Unter­neh­men ein. Den­noch hat die Ein­kaufs­ab­tei­lung den Sprung von der Bestell­ab­wick­lung zu einer Funk­ti­on, die Wert­bei­trä­ge leis­tet, noch nicht geschafft. Die mbb [con­sult] bie­tet ihren Man­dan­ten einen Ben­ch­­mark-Work­­shop an, um im Ver­gleich mit Top-Ein­­kauf­s­a­b­­tei­­lun­­­gen den Nach­hol­be­darf kon­kret auf­zu­zei­gen. Wie ein Kern­spin­to­mo­graph durch­leuch­tet unser Exper­ten­team (mit ins­ge­samt über 70 Jah­ren Ein­kaufs­er­fah­rung) an einem Tag den Ein­kauf Ihres Unter­neh­mens, zeigt Ihnen direkt die wesent­li­chen Schwä­chen auf und gibt ers­te Lösungs­vor­schlä­ge an die Hand.

Kon­takt: Bozi­dar Radner
Dipl. Betriebs­wirt, Geschäftsführender
Gesell­schaf­ter der mbb [con­sult] GmbH
Schwer­punk­te: Stra­te­gie, Einkauf

Tel. 0211 – 82 89 77 171

bozidar.radner@mbbgmbh.de

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