Im Zuge der Erstel­lung von Restru­k­­tu­­rie­­rungs- und Sanie­rungs­kon­zep­ten liegt der Fokus zunächst auf der Berei­ni­gung von Pro­­­dukt- und Kun­den­port­fo­li­os sowie Cost-Cut­­ting-Maß­­nah­­men wie Per­so­nal­ab­bau und Pro­zess­op­ti­mie­run­gen. Ziel ist es, ein restruk­tu­rier­tes Unter­neh­men zu for­men, wel­ches eine bran­chen­üb­li­che Ren­di­te erwirt­schaf­tet und sich nach­hal­tig im Wett­be­werbs­um­feld behaup­ten kann. Dar­über hin­aus ist eine Unter­neh­mens­wert­stei­ge­rung über den übli­chen Pla­nungs­zeit­raum von drei Jah­ren notwendig.

Der klas­si­sche Ansatz zur Erstel­lung von Restrukturierungskonzepten

Unter­neh­men durch­lau­fen drei Kri­sen­stu­fen, näm­lich eine Strategie‑, eine Erfolgs- und eine Liqui­di­täts­kri­se. Spä­tes­tens die Liqui­di­täts­kri­se wird für exter­ne wie inter­ne Beob­ach­ter sicht­bar, da der Zah­lungs­fluss gestört ist, Rech­nun­gen nicht mehr frist­ge­recht bezahlt wer­den kön­nen oder der Kapi­tal­dienst nicht mehr geleis­tet wer­den kann. Vor­dring­li­ches Ziel aller Restruk­tu­rie­rungs­be­mü­hun­gen ist es nun, ein Unter­neh­men zu for­men, wel­ches eine markt­üb­li­che Ren­di­te für die Eigen­ka­pi­tal­ge­ber erwirt­schaf­tet und sich nach­hal­tig im Wett­be­werbs­um­feld behaup­ten kann. Dies führt dann dazu, dass auch Fremd­ka­pi­tal­ge­ber das Unter­neh­men für aus­rei­chend sta­bil erach­ten, um zukünf­tig den erfor­der­li­chen Kapi­tal­dienst wie­der bedie­nen zu können.

Der klas­si­sche Restruk­tu­rie­rungs­an­satz legt den Fokus auf Maß­nah­men, die Ertrag und Liqui­di­tät in der Regel inner­halb von drei Jah­ren ins Posi­ti­ve wan­deln. Hier­zu erfol­gen bei­spiels­wei­se die Berei­ni­gung des Kun­­­den- und Pro­dukt­port­fo­li­os, also das Abschnei­den von Ver­lust­brin­gern, die Opti­mie­rung von Pro­zes­sen, die Anpas­sung der Per­so­nal­struk­tur etc. Neben der Opti­mie­rung der Ertrags- und Kos­ten­sei­te wer­den in der Regel auch bilan­zi­el­le Sanie­rungs­maß­nah­men ergrif­fen, wie z.B. For­de­rungs­ver­zich­te der Gläu­bi­ger oder Bei­trä­ge der Eigen­ka­pi­tal­ge­ber. Gelei­tet wer­den die Maß­nah­men von einem neu­en Leit­bild des Unter­neh­mens, also einer defi­nier­ten, dem Wett­be­werbs­um­feld und den spe­zi­fi­schen Poten­zia­len des Unter­neh­mens ange­pass­ten Unter­neh­mens­stra­te­gie. Die­se Maß­nah­men­be­rei­che kann man als Pflicht­teil einer Sanie­rung bezeichnen.

Trotz der beschränk­ten Res­sour­cen im Restruk­tu­rie­rungs­pro­zess dür­fen wei­te­re Maß­nah­men zur Unter­neh­mens­wert­stei­ge­rung nicht ver­nach­läs­sigt wer­den. Selbst­ver­ständ­lich füh­ren die not­wen­di­gen Restruk­tu­rie­rungs­maß­nah­men zu einer unmit­tel­ba­ren Wert­stei­ge­rung des Unter­neh­mens. Aus mit­tel­ba­rer Sicht ist das nicht aus­rei­chend. Wer­den neue Eigen­ka­pi­tal­ge­ber benö­tigt, so wer­den die­se auf eine wei­te­re Wert­stei­ge­rung über einen Pla­nungs­zeit­raum von drei Jah­ren hin­weg ange­wie­sen sein. Klas­si­sche Eigen­ka­pi­tal­ge­ber den­ken schon bei ihrer Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dung an mög­li­che Exit-Opti­o­­nen. Son­der­fäl­le aus­ge­nom­men, wer­den spä­te­re Exit-Opti­o­­nen durch wei­te­res Wert­stei­ge­rungs­po­ten­zi­al des Unter­neh­mens bedingt.

Wert­stei­ge­rungs­stra­te­gien in Restrukturierungsfällen

Die Restruk­tu­rie­rung führt an sich schon zu einer Wert­stei­ge­rung. Die Fra­ge ist, wie eine Wert­stei­ge­rung nach Durch­füh­rung von Cost-Cut­­ting Maß­nah­men, Pro­dukt­be­rei­ni­gun­gen und Per­so­nal­an­pas­sungs­maß­nah­men gestal­tet wer­den kann. Aus­schlag­ge­bend für die Bestim­mung des Unter­neh­mens­wer­tes ist die abso­lu­te Höhe der zu erwar­ten­den Zah­lungs­über­schüs­se, die den Eigen­ka­pi­tal­ge­bern zur Ver­fü­gung ste­hen. Eine Stei­ge­rung des Unter­neh­mens­wer­tes führt in einem ver­ein­fach­ten Denk­mo­dell über eine Stei­ge­rung der abso­lu­ten Zah­lungs­über­schüs­se. Neben den oben beschrie­be­nen Restruk­tu­rie­rungs­maß­nah­men, dem Pflicht­teil der Unter­neh­mens­wert­stei­ge­rung, kann über eine Wachs­tums­stra­te­gie die wei­te­re Stei­ge­rung erfolgen.

Abb. 1: Unternehmenswertsteigerung

Neben den dar­ge­stell­ten Hebeln führt zudem die Stei­ge­rung des Good­wills zur Wert­stei­ge­rung. Dies soll im Fol­gen­den aber nicht wei­ter beach­tet werden.

Der modell­ty­pi­sche Lebens­zy­klus eines Pro­duk­tes oder Mark­tes ver­läuft von der Wachs­tums­pha­se über die Rei­­fe- und Sät­ti­gungs­pha­se, bis zur Dege­ne­ra­ti­ons­pha­se (sie­he Abb. 2).

Abb. 2: Markt- und Produkt-Lebenszyklus

Kri­sen­un­ter­neh­men bewe­gen sich häu­fig mit ihrem Pro­­­dukt- und Markt­port­fo­lio in Lebens­zy­klen, die sich in einer Sättigungs‑, Sta­­gna­­ti­ons- oder Dege­ne­ra­ti­ons­pha­se bewe­gen, her­vor­ge­ru­fen durch tech­ni­sche Neue­run­gen, einem geän­der­ten Nut­zer­ver­hal­ten oder geän­der­ten Nut­zer­an­for­de­run­gen. Umsät­ze und Gewinn­bei­trä­ge sind dann rück­läu­fig. In der kurz­fris­ti­gen Restruk­tu­rie­rung wer­den daher die Pro­duk­te und Märk­te, die einen nega­ti­ven Ergeb­nis­bei­trag lie­fern, abge­schnit­ten. Durch Kos­ten­op­ti­mie­run­gen kann es dar­über hin­aus gelin­gen, auch Pro­duk­te und Märk­te, die sich bereits in einer Sät­ti­gungs­pha­se befin­den, wie­der in posi­ti­ve Ergeb­nis­bei­trä­ge zu über­füh­ren. Die­se Opti­mie­run­gen sto­ßen aber an ihre natür­li­chen Gren­zen. Um lang­fris­tig den Unter­neh­mens­wert zu stei­gern und so das Inter­es­se neu­er Eigen- und Fremd­ka­pi­tal­ge­ber zu gewin­nen, ist dies in vie­len Fäl­len nicht aus­rei­chend. Viel­mehr sind hier­zu mit­­­tel- bis lang­fris­ti­ge stra­te­gi­sche Maß­nah­men erfor­der­lich. Die­se Maß­nah­men kön­nen bei­spiels­wei­se aus neu­en Pro­­­dukt-/Mark­t­­kom­­bi­­na­­ti­o­­nen bestehen (sie­he Abb. 3).

Abb. 3: Pro­­­dukt- und Marktkombinationen

Betrach­tet man die bestehen­den Märk­te, kann mit bestehen­den Pro­duk­ten eine ver­stärk­te Markt­durch­drin­gung erfol­gen. Eine Stra­te­gie, die im Rah­men von Restruk­tu­rie­rungs­fäl­len sicher am ehes­ten umzu­set­zen ist.

Neue Pro­dukt­ent­wick­lun­gen auf bestehen­den Märk­ten anzu­bie­ten, erfor­dert per­so­nel­le und zeit­li­che Res­sour­cen für die Ent­wick­lungs­ar­beit. Die Erschlie­ßung neu­er Märk­te mit bestehen­den Pro­duk­ten, bei­spiels­wei­se im Rah­men von Inter­na­tio­na­li­sie­rungs­stra­te­gien, ist von lang­fris­ti­ger Natur und bedingt in der Umset­zung pro­fes­sio­nel­le Vor­be­rei­tung und Beglei­tung. Sie eröff­net aber erheb­li­ches Wert­stei­ge­rungs­po­ten­zi­al. Die Diver­si­fi­ka­ti­on in neue Pro­duk­te und neue Märk­te ist die her­aus­for­dernds­te Stra­te­gie und benö­tigt ein hohes Maß an Pro­jekt Know-how und Res­sour­cen. Für Restruk­tu­rie­rungs­fäl­le ist die­se Opti­on daher nach­ran­gig zu betrachten.

Jede die­ser Stra­te­gien muss für den kon­kre­ten Fall geprüft und bewer­tet wer­den. Auch wenn die­se Stra­te­gien eher mit­­­tel- bis lang­fris­ti­ge Aus­wir­kun­gen haben, soll­ten sie jedoch in jedem Restruk­tu­rie­rungs­fall unter­sucht wer­den. Je nach Bewer­tung soll­ten sie dann zumin­dest kon­zep­tio­nell mög­li­chen Kapi­tal­ge­bern ange­bo­ten wer­den, um deren Inter­es­se zu stei­gern und eine Restruk­tu­rie­rung nach­hal­tig zu unterstützen.

Die mbb [con­sult] berück­sich­tigt in ihrem Restruk­tu­rie­rungs­an­satz nicht allei­ne den Pflicht­teil der Restruk­tu­rie­rung, also die For­mie­rung eines pro­fi­ta­blen Unter­neh­mens. Bestand­teil unse­rer Restruk­tu­rie­rungs­kon­zep­te sind auch die mit­­­tel- und lang­fris­ti­gen Maß­nah­men zur Unter­neh­mens­wert­stei­ge­rung, um die Attrak­ti­vi­tät eines Unter­neh­mens für Fremd- und Eigen­ka­pi­tal­ge­ber wei­ter zu steigern.

Kon­takt: Bozi­dar Radner
Dipl. Betriebs­wirt, Geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter der mbb [con­sult] GmbH
Schwer­punk­te: Stra­te­gie, Einkauf

Tel. 0211 – 82 89 77 171

bozidar.radner@mbbgmbh.de

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