Die Wirt­schaft ist 2012 nur ver­hal­ten gewach­sen, für das lau­fen­de Jahr ist die bis­he­ri­ge Ent­wick­lung ent­spre­chend. Trotz­dem herrscht auf­grund der wei­ter­hin bestehen­den Insta­bi­li­tät an den Finanz­märk­ten Unsi­cher­heit und eine unein­heit­li­che Erwar­tungs­hal­tung bzgl. der wei­te­ren Ent­wick­lung. Nach einer Stu­die des Inter­na­tio­na­len Con­trol­ler Ver­eins (ICV) unter ca. 120 kfm. Füh­rungs­kräf­ten mit­tel­stän­di­scher pro­du­zie­ren­der Unter­neh­men reagie­ren die­se mit der stra­te­gi­schen Grund­hal­tung „Fokus­siert wach­sen, Kos­ten­ef­fi­zi­enz stei­gern” auf die­se Unsi­cher­heit. Das The­ma Working Capi­tal Manage­ment wird in die­sem Kon­text als ein Schlüs­sel­he­bel ange­se­hen. Doch wie kön­nen die Poten­zia­le opti­mal genutzt werden?

Ein geeig­ne­ter Indi­ka­tor zur Stand­ort­be­stim­mung im Working Capi­tal Manage­ment ist der „Cash to Cash Cycle”. Mit die­ser Kenn­zahl wird die Dau­er der Kapi­tal­bin­dung zwi­schen der Bezah­lung des Waren­ein­sat­zes und des Zah­lungs­ein­gangs aus dem Ver­kauf der Waren gemes­sen. Ziel­set­zung des Working Capi­tal Manage­ments ist somit eine Redu­zie­rung des ope­ra­tiv gebun­de­nen Kapi­tals ent­lang der Wertschöpfungskette.

 

Abb 1: Cash-to-cash-Cycle

Die grund­le­gen­den Maß­nah­men, um den Cash-to-Cash-Cycle zu opti­mie­ren, sind:

1. Außen­stands­zei­ten der For­de­run­gen redu­zie­ren (Debi­to­ren­ma­nage­ment),

2. Lager­hal­tungs­dau­er redu­zie­ren (Bestands­ma­nage­ment) und

3. Außen­stands­zei­ten der Ver­bind­lich­kei­ten maxi­mie­ren (Kre­di­to­ren­ma­nage­ment).

Ein nach­hal­tig wir­ken­des Working Capi­tal Manage­ment setzt in den Berei­chen Debitoren‑, Kre­­di­­to­­ren- und Bestands­ma­nage­ment zwin­gend ein gesteu­er­tes Vor­ge­hen vor­aus. Je nach betrieb­li­cher Anfor­de­rung kön­nen die Opti­mie­rungs­maß­nah­men zur kurz­fris­ti­gen Ver­bes­se­rung der Liqui­di­tät oder zur mit­­­tel- und lang­fris­ti­gen Redu­zie­rung der Kapi­tal­bin­dung bei­tra­gen. Bucha­lik Bröm­me­kamp unter­stützt Unter­neh­men im Auf­bau eines wir­kungs­vol­len Working Capi­tal Manage­ment von der Situa­ti­ons­ana­ly­se bis hin zu einer nach­hal­ti­gen Imple­men­tie­rung der Steuerungsinstrumente:

Abb. 2: Pro­jekt­vor­ge­hen: Von der Situa­ti­ons­ana­ly­se zur nach­hal­ti­gen Implementierung

Ana­ly­se: Working Capi­tal Workshop

Ein effi­zi­en­tes Instru­ment zum struk­tu­rier­ten Ein­stieg in das The­ma Working Capi­tal Manage­ment ist unser Working Capi­tal Work­shop. An nur einem Tag erar­bei­ten wir gemein­sam mit den invol­vier­ten Mit­ar­bei­tern unse­rer Kun­den die Haupt­an­satz­punk­te zur Ver­bes­se­rung, was getan wer­den muss, um die­se Poten­zia­le effi­zi­ent anzu­ge­hen und wie lang­fris­tig das gebun­de­ne Kapi­tal opti­miert wer­den kann.

Hier­für ver­wen­den wir ein von uns ent­wi­ckel­tes stan­dar­di­sier­tes Tool, sodass wir unse­re Ana­ly­se unmit­tel­bar und effi­zi­ent durch­füh­ren sowie die Resul­ta­te und ers­te Hand­lungs­emp­feh­lun­gen noch in dem Work­shop erar­bei­ten kön­nen. Die Berei­che Debitoren‑, Kre­­di­­to­­ren- und Bestands­ma­nage­ment wer­den durch die Teil­neh­mer des Work­shops anhand von zahl­rei­chen Kri­te­ri­en bewer­tet. Die­se Kri­te­ri­en ori­en­tie­ren sich an dem Vorhandensein/Funktionieren von Stra­te­gie, Auf­­­bau-/Ab­lauf­or­­ga­­ni­­sa­­ti­on, Schnitt­stel­len­kom­mu­ni­ka­ti­on, EDV-Nut­­zun­­­g/­­Tools und Berichts­we­sen. Da die zustän­di­gen Mit­ar­bei­ter mit am Tisch sit­zen, kön­nen aus den Hand­lungs­emp­feh­lun­gen ers­te kon­kre­te Maß­nah­men mit Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Zeit­ach­se und even­tu­ell quan­ti­ta­ti­ven Effek­ten abge­lei­tet werden.

Opti­mie­rung des WC-Managements

Nach Abschluss der Bestands­auf­nah­me und Erar­bei­tung der wesent­li­chen Opti­mie­rungs­zie­le erfolgt die Erar­bei­tung einer kon­kre­ten Maß­nah­men­lis­te. Als Bestand­tei­le die­ses Kata­lo­ges kom­men in Sum­me mehr als 70 Maß­nah­men zur Opti­mie­rung des Cash-to-Cash-Cycles in Frage.

Redu­zie­rung der Außen­stands­zei­ten von Forderungen

Ziel eines opti­mier­ten Debi­to­ren­ma­nage­ments ist ein schnel­le­rer Zah­lungs­mit­tel­zu­fluss unter Ein­lei­tung von Maß­nah­men wie Kun­den­be­wer­tung, Beschleu­ni­gung der Zah­lungs­ein­gän­ge, Redu­zie­rung über­fäl­li­ger For­de­run­gen sowie Ver­bes­se­rung der Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on. Im Bereich der Kun­den­be­wer­tung ist es bei­spiels­wei­se wich­tig, eine lau­fen­de Boni­täts­prü­fung als Basis für Limit-Steu­e­­rung und Gestal­tung der Zah­lungs­kon­di­tio­nen durch­zu­füh­ren. Die typi­schen Hebel zur Opti­mie­rung des Working Capi­tals in die­sem Bereich sind:

  •  Ver­kür­zung der Zahlungsziele,
  • Ver­kür­zung des Faktura-Prozesses,
  • Ver­bes­se­rung der Sorg­falt bei der Rechnungsstellung,
  •  Über­prü­fung der Ein­zah­lungs­ar­ten und ‑gewohn­hei­ten sowie
  •  Ein­füh­rung von Kon­troll­pro­zes­sen und Beloh­­nungs-/San­k­­ti­on­s­­sys­­te­­men.

Redu­zie­rung der Außen­stands­zei­ten von Verbindlichkeiten

Ein wir­kungs­vol­les Kre­di­to­ren­ma­nage­ment setzt einen opti­mier­ten Beschaf­fungs­pro­zess vor­aus. Grund­sätz­lich ist mit dem Bereich Ein­kauf zu klä­ren, wie das Zah­lungs­vo­lu­men redu­ziert und die Zah­lungs­zie­le ver­län­gert und aus­ge­schöpft wer­den kön­nen. Aus den dar­aus fest­ge­leg­ten Maß­nah­men wer­den die zukünf­ti­gen Pro­zes­se und Sys­te­me abge­lei­tet. Typi­sche Hebel im Kre­di­to­ren­ma­nage­ment lie­gen in der:

  • Ver­län­ge­rung der Zahlungsziele,
  •  Anpas­sung des Rechnungseingangs-Prozesses,
  • Steue­rung von Nach­läs­sen und Reklamationen,
  • Ver­bes­se­rung der Steue­rung des Zah­lungs­ver­hal­tens sowie
  • Ein­füh­rung von Kon­troll­pro­zes­sen und Beloh­­nungs-/ Sanktionssystemen.

Redu­zie­rung der Lagerhaltungsdauer

Zur Opti­mie­rung des Bestands­ma­nage­ments wer­den die Berei­che Pro­duk­ti­on sowie Ver­trieb und Logis­tik ange­spro­chen. Im Vor­der­grund ste­hen hier die enge Abstim­mung der Pro­duk­ti­ons­pla­nung mit der Absatz­pla­nung sowie eine bedarfs­ori­en­tier­te Anpas­sung des Fer­tig­wa­ren­la­gers. Nach­hal­ti­ge Erfol­ge wer­den regel­mä­ßig erzielt durch

  •  Ver­bes­se­rung des Bedarfs-Forecast,
  •  Redu­zie­rung der Beschaffungszeiten,
  •  Stan­dar­di­sie­rung des Wareneinsatzes,
  •  Erhö­hung der inter­nen Fle­xi­bi­li­tät in der Pro­duk­ti­on sowie
  •  Ein­füh­rung von Kon­troll­pro­zes­sen und Beloh­­nungs-/ Sanktionssystemen.

Die iden­ti­fi­zier­ten Maß­nah­men wer­den neben der Zuord­nung in die Berei­che Debitoren‑, Kre­­di­­to­­ren- und Bestands­ma­nage­ment auch bezüg­lich ihrer Umset­zungs­ge­schwin­dig­keit und ihres poten­zi­el­len Nut­zens prio­ri­siert. Auf die­ser Basis kann ein ver­bind­li­cher Umset­zungs­plan unkom­pli­ziert und trans­pa­rent erstellt wer­den. Ad-hoc-Maß­­nah­­men ste­hen dabei im Fokus der Opti­mie­rung und lie­fern regel­mä­ßig – oft­mals uner­war­tet – posi­ti­ve Effekte.

Nach­hal­ti­ge Maß­nah­men erforderlich

Die erfolg­rei­che Nut­zung der Poten­zia­le erfor­dert Trans­pa­renz und Nach­hal­tig­keit in der Umset­zung. Hier­zu sind eine ent­spre­chen­de Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on und ein regel­mä­ßi­ges Umset­zungs­con­trol­ling notwendig.

Die Redu­zie­rung des Cash-to-Cash-Cycles ist kein Hexen­werk, jedoch ist auf struk­tu­rier­tes Vor­ge­hen zu ach­ten. Zudem bie­tet unser Ansatz erhöh­te Trans­pa­renz bei Pro­zes­sen und Maß­nah­men, Prü­fung von Opti­mie­run­gen unter Ein­bin­dung aller Funk­ti­ons­be­rei­che und ver­stärk­te Fokus­sie­rung auf Markt- und Kundenanforderungen.

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