Unter­neh­men, die einen inten­si­ven stra­te­gi­schen Pla­nungs­pro­zess betrei­ben, sind im Mit­tel­stand noch in der Min­der­heit. Einer Stu­die von Bucha­lik Bröm­me­kamp in Koope­ra­ti­on mit der Fach­hoch­schu­le Süd­west­fa­len zufol­ge bre­chen nur 27 Pro­zent der befrag­ten Unter­neh­men ihre Pla­nung auf Funk­ti­ons­be­rei­che her­un­ter. Und noch weni­ger Unter­neh­men pla­nen ihr Geschäft län­ger als ein Jahr. Stra­te­gisch gut auf­ge­stell­te Unter­neh­men hin­ge­gen kön­nen Kri­sen bes­ser bewäl­ti­gen. Der deut­sche Mit­tel­stand nutzt Stra­­te­­gie-Metho­­den jedoch weder kon­se­quent noch flä­chen­de­ckend. Somit ver­strei­chen vor­han­de­ne Chan­cen ungenutzt.

Der Begriff Stra­te­gie kommt aus dem Grie­chi­schen „Stra­te­gìa”, des­sen Wur­zeln in den Begrif­fen „Stra­tos” (Heer) und „agein” (füh­ren) lie­gen. Das Wort „Stra­te­gos” bezeich­net die Kunst der Heer­füh­rung. Die Ver­brei­tung des heu­ti­gen Stra­te­gie­be­griffs und die Geburts­stun­de der stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­füh­rung lie­gen bereits rund 50 Jah­re zurück. Ansoff, Chand­ler und Andrews begrün­de­ten das klas­si­sche Stra­te­gie­ver­ständ­nis, nach dem eine Stra­te­gie das Ergeb­nis for­ma­li­sier­ter, ratio­na­ler Pla­nung und Kon­trol­le ist. Stra­te­gien sind Bün­del zusam­men­hän­gen­der und mit­ein­an­der zu kom­bi­nie­ren­der Ein­zel­maß­nah­men oder ‑ent­schei­dun­gen. Kern­ele­men­te sind Maß­nah­men zur Errei­chung einer ange­streb­ten und vor­teil­haf­ten Posi­tio­nie­rung im Wett­be­werb sowie zur Gestal­tung der dazu erfor­der­li­chen Res­sour­cen (sie­he Abb. 1). So sind z. B. zur Erhö­hung des Markt­an­teils um zehn Pro­zent in den nächs­ten drei Jah­ren Maß­nah­men wie die Ein­füh­rung neu­er Pro­duk­te, der Auf­bau neu­er Ver­triebs­ka­nä­le oder der Aus­bau der Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten erforderlich.

Abb. 1: Kern­ele­men­te einer Strategie

Die nächs­te Kri­se kommt bestimmt

Eine Vor­stel­lung von den lang­fris­ti­gen Zie­len und von dem Weg, wie die­se Zie­le erreicht wer­den sol­len, braucht jedes Unter­neh­men. Die Bedeu­tung geeig­ne­ter Stra­te­gien wird beson­ders vor dem Hin­ter­grund der zurück­lie­gen­den Wirt­schafts­kri­se deut­lich. In der Stu­die der Bucha­lik Bröm­me­kamp Unter­neh­mens­be­ra­tung zeig­ten sich deut­li­che Unter­schie­de in der Betrof­fen­heit der befrag­ten Unter­neh­men durch die Krise.
Die­se las­sen sich nicht allein durch die Bran­chen­zu­ge­hö­rig­keit erklä­ren. Viel­mehr konn­te ein nega­ti­ver Zusam­men­hang zwi­schen der Inten­si­tät, mit der die stra­te­gi­sche Pla­nung durch­ge­führt wur­de und der Kri­sen­be­trof­fen­heit iden­ti­fi­ziert wer­den. Stra­te­gisch gut auf­ge­stell­te Teil­neh­mer kön­nen Kri­sen bes­ser bewäl­ti­gen. Jedoch sind Unter­neh­men, die einen inten­si­ven stra­te­gi­schen Pla­nungs­pro­zess betrei­ben, im Mit­tel­stand noch in der Min­der­heit. Nur 27 Pro­zent der befrag­ten Unter­neh­men bre­chen ihre Pla­nung auf Funk­ti­ons­be­rei­che herunter.

Die Tat­sa­che, dass 65 Pro­zent der stark betrof­fe­nen Unter­neh­men ihre Ent­schei­dun­gen in der Kri­se zumeist mit unver­än­der­ter (43 Pro­zent) Daten­la­ge tref­fen, bestä­tigt die The­se, dass Ent­schei­dun­gen oft­mals schlecht vor­be­rei­tet sind. Immer­hin ist die Erkennt­nis, dass ihr Ent­schei­dungs­pro­zess deut­li­ches Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al auf­weist, in den meis­ten Unter­neh­men ange­kom­men. 62 Pro­zent der Befrag­ten wol­len in Zukunft wei­te­re Tools zur Ent­schei­dungs­vor­be­rei­tung einsetzen.
Jedoch ist die Kennt­nis über stra­te­gi­sche Ent­schei­dungs­hil­fen der mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men unzu­rei­chend. Die meis­ten Tools wie z. B. die Balan­ced Score­card, Por­ters Five-For­ces oder die SWOT-Ana­­ly­­se sind dabei zwar oft­mals bekannt, wer­den jedoch nicht ange­wandt. Schon gar nicht regelmäßig!

Vie­le mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men schre­cken vor dem Erstel­len von Stra­te­gien zurück – aus Unsi­cher­heit über den Pro­zess der Stra­te­gie­er­ar­bei­tung und das Ergeb­nis, aus Zeit­man­gel oder aus Sor­ge vor dem erfor­der­li­chen Auf­wand. Die Ergeb­nis­se der Stu­die machen jedoch die Bedeu­tung inten­si­ver stra­te­gi­scher Pla­­nungs- und Ent­schei­dungs­pro­zes­se – auch für mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men – deut­lich: Unter­neh­men mit kla­rer Stra­te­gie sind schlicht­weg erfolgreicher!

Gleich­zei­tig zeigt die Stu­die deut­li­che Defi­zi­te in der Metho­den­kom­pe­tenz des Mit­tel­stands auf. Finanz­wirt­schaft­li­che Hilfs­mit­tel wie BWAs, Liqui­­di­­täts- oder Inves­ti­ti­ons­pla­nun­gen domi­nie­ren die Ent­schei­dungs­fin­dung im Mit­tel­stand eben­so wie Erfah­rungs­wer­te und Bauch­ge­fühl, die bei den Ent­schei­dun­gen des Manage­ments eine gro­ße Rol­le spielen.
Trotz der wach­sen­den Kom­ple­xi­tät und der feh­len­den Metho­den­kom­pe­tenz grei­fen nur zehn Pro­zent der Teil­neh­mer auf die Unter­stüt­zung exter­ner Spe­zia­lis­ten zurück. Dabei ist gera­de der unbe­fan­ge­ne Blick von außen oft­mals not­wen­dig, um erfor­der­li­che Ver­än­de­run­gen klar anzusprechen.

Schafft der Mit­tel­stand den Spa­gat zwi­schen Visi­on und Strategie?

Die The­men Visi­on und Stra­te­gie wer­den in vie­len Unter­neh­men häu­fig als phi­lo­so­phisch und wenig greif­bar wahr­ge­nom­men. Die­ses Gefühl ent­steht dadurch, dass die zuge­hö­ri­gen Begriff­lich­kei­ten nicht klar struk­tu­riert und abge­grenzt wer­den. Die Visi­on ist ein wich­ti­ger Teil der Unter­neh­mens­füh­rung. Sie beschreibt, wofür das Unter­neh­men lang­fris­tig ste­hen soll und/oder was es lang­fris­tig errei­chen will. Berühm­te Bei­spie­le sind dabei Hen­ry Ford („jeder Ame­ri­ka­ner soll ein Auto haben”) oder auch Pep­si („Beat Coke”). Aus der Visi­on wird die Stra­te­gie mit den lang­fris­ti­gen Unter­neh­mens­zie­len abge­lei­tet. Sie sor­gen somit für eine Prä­zi­sie­rung der bewusst all­ge­mein gehal­te­nen Vision.

Letzt­lich gilt es drei Kern­fra­gen – abge­lei­tet aus der Stra­te­gie­py­ra­mi­de (sie­he Abb. 2) – zu beantworten:

1. Was ist unse­re Vision?

2. Was sind unse­re stra­te­gi­schen Ziele?

3. Wel­che Maß­nah­men sind not­wen­dig, um die­se zu erreichen?

Abb 2: Strategiepyramide

Kaum ein Unter­neh­mer bestrei­tet, dass Stra­te­gie etwas wich­ti­ges ist. Jedes zehn­te Unter­neh­men redu­ziert den Stra­te­gie­be­griff aller­dings auf das Stre­ben nach Gewinn­ma­xi­mie­rung. Und bei 40 Pro­zent der Unter­neh­men ist Stra­te­gie­er­ar­bei­tung noch immer allei­ni­ge Chef­sa­che, was ech­te Inno­va­tio­nen und Ver­än­de­run­gen oft­mals erschwert.

Stra­te­gie­ent­wick­lung muss nicht kom­pli­ziert sein

Es stellt sich also die Fra­ge, wie eine Stra­te­gie opti­ma­ler­wei­se erar­bei­tet wird. Es ist zunächst ein­mal Fleiß­ar­beit erfor­der­lich – Zah­len, Daten und Fak­ten sind zusam­men­zu­tra­gen und zu bewer­ten. Dabei baut jede Stra­te­gie­er­ar­bei­tung auf zwei Grund­pfei­lern auf: Einer Ana­ly­se der inter­nen Unter­neh­mens­si­tua­ti­on und einer Ana­ly­se des Umfel­des im rele­van­ten Markt.

Erst ein­mal Anlauf nehmen, …

Getreu der Devi­se „recu­ler pour mieux sau­ter” (zurück­ge­hen, um bes­ser über die Hür­de sprin­gen zu kön­nen) muss man sich erst ein­mal über das Hier und Heu­te klar wer­den. Im Vor­der­grund steht dabei die Fra­ge, mit wel­chen Kun­den und Pro­duk­ten Geld ver­dient wird – oder eben auch nicht.

Teil­wei­se schmerz­haf­te Erkennt­nis­se sind die Fol­ge: Der lang­jäh­ri­ge Kun­de, die bedin­gungs­lo­se Kun­den­ori­en­tie­rung oder auch das vom Inha­ber ent­wi­ckel­te Pro­dukt sind lei­der nicht immer die Säu­len der Unter­neh­mens­zu­kunft. Dass die wenigs­ten (in der Regel äußerst kos­ten­be­wuss­ten) Kun­den bereit sind, die immense Kun­den­ori­en­tie­rung zu bezah­len, zeigt sich spä­tes­tens bei einer Betrach­tung der Kun­den­de­ckungs­bei­trä­ge, die über den DB II hinausgeht.

Die­se Erkennt­nis­se sind aber von enor­mer Bedeu­tung, um einer offe­nen Dis­kus­si­on den Weg zu berei­ten. Ins­be­son­de­re muss eine Fra­ge in den Vor­der­grund gerückt wer­den: War­um kauft der Kun­de bei uns? Eine Auf­lis­tung der wich­tigs­ten Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge nennt die Wis­sen­schaft „stra­te­gi­sche Erfolgsfaktoren”.

Die­se gilt es scho­nungs­los zu bewer­ten: Wie wich­tig sind die ein­zel­nen Kauf­kri­te­ri­en? Und wie gut erfül­len wir die­se, bzw. kön­nen sie jemals erfül­len? Hier­bei rückt erfah­rungs­ge­mäß ins­be­son­de­re die Preis­dis­kus­si­on in den Vor­der­grund, da der Preis zumeist Haupt­ent­schei­dungs­fak­tor ist. Ohne eine gewis­se Qua­li­tät, Lie­fer­fä­hig­keit oder ande­re Ser­­vice-Level kommt der Lier­fe­rant näm­lich erst gar nicht in die Posi­ti­on, einen Preis abge­ben zu dür­fen. Viel­leicht ent­deckt man aber auch etwas, was man beson­ders gut, in jedem Fall bes­ser als der Wett­be­werb kann. Den viel­be­schwo­re­nen USP (Uni­que Sel­ling Pro­po­si­ti­on) oder zumin­dest einen Differenzierungsfaktor.

… dann in den Markt blicken …

Kurz­um, die bewusst scho­nungs­lo­se Ana­ly­se der eige­nen Unter­neh­mens­si­tua­ti­on führt auto­ma­tisch zu einem Blick in das Unter­neh­mens­um­feld und damit in den Markt. Struk­tu­riert wird die­ser oft nur dann ana­ly­siert, wenn neue Märk­te erschlos­sen oder neue Pro­duk­te lan­ciert wer­den sollen.

Um ein­schät­zen zu kön­nen, wel­che Risi­ken, aber auch wel­che Chan­cen bestehen, kann das Instru­ment PESTLE eine gute Hil­fe sein. Die PES­T­­LE-Ana­­ly­­se hat sich im Rah­men der stra­te­gi­schen Pla­nung als leicht ver­ständ­li­ches und fle­xi­bles Tool bewährt.

PESTLE steht für poli­ti­sche, wirt­schaft­li­che (eco­no­mic), sozio-kul­­tu­­rel­­le, tech­no­lo­gi­sche, recht­li­che (legal) und öko­lo­gi­sche (eco­lo­gi­cal) Ein­fluss­fak­to­ren und beur­teilt deren Ein­fluss auf das Unter­neh­men und/oder die ver­schie­de­nen Geschäftsbereiche.

Im nächs­ten Schritt gilt es, das Markt- und Wett­be­werbs­um­feld zu ana­ly­sie­ren. Das prag­ma­ti­sche Modell von Por­ter basiert auf der Idee, dass die Attrak­ti­vi­tät einer Bran­che durch die Aus­prä­gung der fünf wesent­li­chen Wett­be­werbs­kräf­te bestimmt wird:

1. gerin­ge Riva­li­tät unter Wettbewerbern,

2. gerin­ge Bedro­hung durch neue Anbieter,

3. nied­ri­ge Ver­hand­lungs­stär­ke der Lieferanten,

4. nied­ri­ge Ver­hand­lungs­stär­ke der Kunden,

5. kaum Bedro­hung durch Substitute.

Unter­neh­men soll­ten daher ihre Stra­te­gie danach aus­rich­ten, in einer Bran­che mit attrak­ti­ver Bran­chen­struk­tur tätig zu sein oder zumin­dest eine ver­tei­di­gungs­fä­hi­ge Posi­ti­on in ihrer Bran­che auf­zu­bau­en. Also eine Posi­ti­on, in der die fünf Wett­be­werbs­kräf­te eine mög­lichst wenig bedroh­li­che Aus­prä­gung aufweisen.

…und die rich­ti­gen Schlüs­se ziehen

Fügt man nun die Erkennt­nis­se der Eigen- und Umfeld­ana­ly­se zusam­men, ist der Weg zur For­mu­lie­rung einer Stra­te­gie berei­tet. Maß­nah­men erge­ben sich nun nahe­zu zwangs­läu­fig, da fest­ge­legt wer­den muss, mit wel­chen Leis­tun­gen und wel­chen Kun­den man in wel­chen Märk­ten aktiv sein will. Das impli­ziert oft­mals bestimm­te Kun­den oder Kun­den­grup­pen auf­zu­ge­ben oder neue zu gewin­nen, Pro­duk­te nicht mehr her­zu­stel­len, aber dafür ande­re zu for­cie­ren, Ser­vices zu berech­nen, neue Ver­triebs­bü­ros zu eröff­nen, in Mar­ke­ting zu inves­tie­ren, neue Maschi­nen zu beschaf­fen oder Mit­ar­bei­ter stär­ker aus­zu­bil­den – um nur eini­ge Bei­spie­le zu nennen.

All die­se Maß­nah­men sind not­wen­dig, um die Stra­te­gie trans­pa­rent und umsetz­bar zu machen. Die Umset­zung gilt es, ent­spre­chend zu steu­ern und orga­ni­sa­to­risch, even­tu­ell gestützt durch Ziel­ver­ein­ba­run­gen, zu verankern.

Abb. 3: Stra­te­gie­kreis­lauf: Stra­te­gie ist kein Ein­mal­auf­wand, son­dern Daueraufgabe

Wel­chen Nut­zen ein exter­ner Bera­ter brin­gen kann

Vie­le Unter­neh­men trau­en sich zu, die Stra­te­gie­ent­wick­lung ohne frem­de Hil­fe durch­zu­füh­ren. Trotz aller Ana­ly­se­me­tho­den, Hilfs­mit­tel und der ver­meint­lich bes­ten Kennt­nis­se über den Markt schei­tern vie­le bei dem Ver­such, kom­plett auf exter­ne Unter­stüt­zung zu ver­zich­ten, obwohl in Unter­neh­men mitt­le­rer Grö­ße in der Regel kei­ne Stra­te­gie­ab­tei­lung existiert.

Spä­tes­tens bei der Stra­te­gie­um­set­zung sto­ßen Unter­neh­men regel­mä­ßig auf Hindernisse:

– Pro­duk­te, Struk­tu­ren und Pro­zes­se sind meist his­to­risch gewach­sen und hat­ten zumin­dest bei der Ein­füh­rung ihre Daseins­be­rech­ti­gung. Die Bin­dung an das Gewach­se­ne erschwert bei Geschäfts­füh­rern, Gesell­schaf­tern und Füh­rungs­kräf­ten eine unvor­ein­ge­nom­me­ne Sicht­wei­se auf not­wen­di­ge Veränderungen.

Zudem sind sich Füh­rungs­kräf­te oft nicht einig, wel­ches die Erfolgs­fak­to­ren eines Unter­neh­mens noch sind und sein wer­den. Es ent­steht ein „Tun­nel­blick”, der eine Refle­xi­on des aktu­el­len Han­delns unmög­lich macht. Eine erfolg­rei­che Stra­te­gie erfor­dert dage­gen ein „über-den-Tel­­ler­rand-gucken” und eine größt­mög­li­che Ver­än­de­rungs­breit­schaft. Einem exter­nen Bera­ter gelingt es, die not­wen­di­ge „Heli­­ko­p­ter-Per­­spe­k­­ti­­ve” ein­zu­neh­men, emo­ti­ons­los zu argu­men­tie­ren und alte Zöp­fe abzuschneiden.

– Die Stra­te­gie bleibt ent­we­der im „Unver­bind­li­chen” oder wird zu abs­trakt und auf einer zu hohen Detail­lie­rungs­ebe­ne for­mu­liert. Kurz­um, die Mit­ar­bei­ter wis­sen nicht, was die nächs­ten Schrit­te sind und wel­che Bedeu­tung die neue Stra­te­gie für ihr täg­li­ches Han­deln hat.

Die Fol­gen sind, die Umset­zung ver­harrt oder die Stra­te­gie wird falsch inter­pre­tiert. Erfolg­rei­che Stra­te­gie­um­set­zung ist das Zusam­men­spiel von klas­si­schem Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment und Pro­jekt­ar­beit, das sich durch einen struk­tu­rier­ten Pro­zess mit Maß­nah­men­ent­wick­lung, ‑steue­rung und Ziel­er­rei­chung aus­zeich­net. Ein Bera­ter bringt sei­ne Erfah­run­gen, die er in zahl­rei­chen Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen gewon­nen hat und die Metho­den­kom­pe­tenz in den Stra­te­gie­pro­zess ein.

– Die Stra­te­gie fließt nicht in die Finanz­pla­nung und Res­sour­cen­zu­tei­lung mit ein. Somit feh­len oft­mals die erfor­der­li­chen Mit­tel zur Umset­zung und selbst enga­gier­te Mit­ar­bei­ter ver­lie­ren schnell das Inter­es­se an der Umset­zung. Des­we­gen muss bei der Erar­bei­tung der Maß­nah­men auch die Fra­ge nach den not­wen­di­gen Vor­aus­set­zun­gen gestellt wer­den. Das kommt häu­fig zu kurz. Exter­ne kön­nen wesent­lich neu­tra­ler und ein­dring­li­cher die erfor­der­li­chen Res­sour­cen hinterfragen.

Stra­te­gie ist kei­ne Eintagsfliege!

Als Bera­tungs­ge­sell­schaft für Restruk­tu­rie­rung und Sanie­rung ist die Bucha­lik Bröm­me­kamp Unter­neh­mens­be­ra­tung dar­auf spe­zia­li­siert, mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men auf Erfolgs­kurs zu bringen.
Wir erar­bei­ten und vali­die­ren regel­mä­ßig Stra­te­gien für unse­re Kli­en­ten. Ziel ist es, gemein­sam mit Ihnen eine Visi­on für Ihr Unter­neh­men zu erar­bei­ten und dar­auf auf­bau­end eine stra­te­gi­sche Rich­tung zu for­mu­lie­ren, die Ihr Unter­neh­men für die Zukunft rüs­tet. Die Zie­le wer­den gemein­sam mit den Füh­rungs­kräf­ten in ope­ra­ti­ve Maß­nah­men her­un­ter­ge­bro­chen. In einem drei­stu­fi­gen, struk­tu­rier­ten Pro­zess ent­wi­ckeln wir gemein­sam mit den Man­dan­ten eine nach­hal­ti­ge Stra­te­gie sowie deren Imple­men­tie­rung im Unter­neh­men (sie­he Abb. 4).

Abb. 4: Drei­stu­fi­ges, struk­tu­rier­tes Vor­ge­hen bei der Strategieentwicklung

Die Bera­tung ist auf die Ent­wick­lung bestehen­der und die Erschlie­ßung neu­er Erfolgs­po­ten­zia­le aus­ge­rich­tet. Die­se Vor­ge­hens­wei­se sichert lang­fris­tig die Exis­tenz Ihres Unter­neh­mens! Um dau­er­haft den Mehr­wert stra­te­gi­scher Unter­neh­mens­füh­rung sicher­zu­stel­len, ist eine regel­mä­ßi­ge Erfolgs­kon­trol­le der Ent­schei­dun­gen und ein „lan­ger Atem” nötig. Nur so kön­nen die Ver­än­de­run­gen lang­fris­tig sicher­ge­stellt und in die Zukunft „getra­gen” werden.

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