Deutsche Mechatronics – Optimierung im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung

Die Deutsche Mechatronics GmbH (DTMT) ist Systemlieferant (Mechanik, Elektrotechnik, Software) für Produktentwicklung und Produktion und kann auf eine über 60-jährige Historie zurückblicken. Sie beliefert vor allem Kunden der Druckindustrie im deutschsprachigen Raum.

Das Unternehmen wurde von der anhaltenden Krise der Druckindustrie erfasst und hatte von 2007 bis zum Jahr 2009 einen Umsatzrückgang von 73 Mio. Euro auf 34 Mio. Euro zu verkraften. In den Jahren 2010 und 2011 konnte sie bei ca. 53 Mio. Euro stabilisiert werden, bevor in 2012 ein erneuter Rückgang auf 51 Mio. Euro zu verzeichnen war.

In der Bilanz machten Pensionsrückstellungen, die bei der Herauslösung aus dem ehemaligen Konzernverbund im Unternehmen verblieben waren, fast 50 Prozent der Bilanzsumme aus. Die dadurch bedingten jährlich steigenden Liquiditätsabflüsse waren auf die Dauer nicht zu schultern und trugen zum negativen Cash Flow erheblich bei. Daneben wurden als Ursachen für die Krise eine Vielzahl von Schwachpunkten im Unternehmen identifiziert:

• Die interne Kommunikation war horizontal wie vertikal nicht ausreichend ausgeprägt. Die funktional stark zergliederte Struktur führte zu Schnittstellenproblemen und unklaren Verantwortlichkeiten. Durch ein nicht synchron arbeitendes mittleres Management wurden vorhandene Prozesse teilweise nicht umgesetzt und die Abläufe nur unzureichend kontrolliert.

• Historisch bestand eine hohe Abhängigkeit von der Druckindustrie. Der Gesellschaft war es in der Vergangenheit nicht gelungen, sich unabhängiger von ihren Hauptkunden zu machen und sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.

• Die historisch gewachsene Unternehmensstruktur im Bereich der Fertigung wurde nicht an den geänderten Produktmix angepasst. Die Kunden- und Produktanforderungen der einzelnen Wertschöpfungsbereiche wiesen unterschiedliche Rahmenbedingungen auf. Abhängig vom Geschäftsbereich waren die Anforderungen an dieselbe Abteilung sehr unterschiedlich, eine Spezialisierung war unmöglich. Der Auftragsdurchlauf war zudem durch viele Schnittstellen zu komplex und durch viele Übergaben gingen Informationen verloren.

• Nicht vorhandene Kennzahlen zur operativen Steuerung und fehlende Verantwortlichkeiten für die Gesamtkosten eines Bereiches führten zu kostenintensiven Entscheidungen. Die Auslastung vorhandener Unternehmensteile mit zu hoher Kapazität (z. B. Blechbearbeitung) geschah mit nicht kostendeckenden Aufträgen.

Buchalik Brömmekamp wurde von der Geschäftsführung der DTMT mit der Erstellung eines Sanierungskonzeptes im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung beauftragt.

Die Unternehmensanalyse und Identifizierung von Maßnahmen durch Buchalik Brömmekamp erfolgte entlang der Wertschöpfungskette:

• Im Bereich Strategie wurden die bestehende strategische Ausrichtung validiert und die strategischen Handlungsoptionen bewertet.

• Im Bereich Organisation wurden die bestehende Aufbauorganisation und die funktionale Gliederung untersucht. Es wurden Einsparungsmaßnahmen und eine Zielstruktur erarbeitet.

Hierzu erfolgte zunächst eine Gliederung der komplexen Produktstruktur in Geschäftsbereiche mit ähnlichen Anforderungen:

– Teilefertigung:

Funktionsteile, Gehäuse und Verkleidungsteile, Blechumformung, Blechserienteile, Hydroforming

– Anlagenbau:

Mechatronische Systeme, Zugangssysteme, Zahlungssysteme, Mechatronische Anlagen und Geräte, Werkzeugmaschinen.

– Serienfertigung:

Prozessluft, Trocknen Infrarot, Trocknen UV, Schalt- und Steuerungstechnik, Leistungsverteilung.

Danach wurden die Anforderungen an die einzelnen Geschäftsbereiche analysiert und einander gegenübergestellt.

Analyse der Geschäftsbereiche Teilefertigung, Anlagenbau und Serienfertigung

Im Bereich Vertrieb wurden Kunden und Produktbereiche überprüft, mit einer Analyse des Auftragsbestandes die Erreichbarkeit des Umsatzes verifiziert und Maßnahmen zur Hebung der Potenziale erarbeitet.

• Im Bereich Produktion identifizierte man auf Basis einer Wertstromanalyse sowie mithilfe einer Analyse der Produktionssteuerung und der wesentlichen Kennzahlen Handlungsfelder. Des Weiteren wurden Maßnahmen zur Produktionsoptimierung und Kosteneinsparung erarbeitet.

• Im Bereich Entwicklung wurden die Organisationsstruktur und die Prozessabläufe analysiert und bewertet. Hierzu verwendete man die Aufzeichnungen verschiedener Aufträge zur Entwicklung von mechatronischen Anlagen und Geräten für OEM-Kunden.

• Im Einkauf wurden unter Berücksichtigung der Gespräche mit Einkaufsleitung und -mitarbeitern sowie der Analyse der einkaufsrelevanten Daten Savings-Potenziale durch die Optimierung der Einkaufskonditionen (Preise, Boni, Rabatte, Zahlungs- u. Lieferbedingungen) ermittelt sowie Maßnahmen zur Verbesserung der Beschaffungsorganisation/-prozesse entwickelt.

• Im Rahmen des Working Capitals wurden Analysen zu den Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten durchgeführt sowie Maßnahmen zur Reduzierung des Working Capitals in Abstimmung mit den Bereichen Produktion und Einkauf dargestellt.

• Im Bereich „Kaufmännische Steuerungssysteme und IT" erfolgte eine Analyse und Bewertung der Controlling-Instrumente und IT-Infrastruktur und Handlungsempfehlungen wurden gegeben.

• Die Insolvenzplanrechnung wurde auf Basis der bestehenden Planung des Sanierungsgrobkonzeptes unter Berücksichtigung des ermittelten Anpassungsbedarfs

und der Effekte der aufgezeigten Maßnahmen, resultierend aus den Analysen der Buchalik Brömmekamp und den Erkenntnissen der Entwicklung, nach Antragstellung erstellt.

Der Schlüssel für ein zielführendes Sanierungskonzept lag in der Erarbeitung einer neuen Organisationsstruktur, die es dem Unternehmen ermöglicht, alle bisherigen Aufträge mit einer reduzierten Mitarbeiteranzahl zu bearbeiten.

Buchalik Brömmekamp erarbeitete eine neue, effizientere Organisationsstruktur mit den unabhängigen Geschäftseinheiten Serienfertigung, Anlagenbau und Teilefertigung, wodurch die Komplexität deutlich reduziert wurde. Nur die Rahmenbedingungen im Insolvenzverfahren erlaubten die Umsetzung dieser neuen Struktur und die dazu erforderliche Personalanpassung. Im normalen Geschäftsbetrieb wäre der erforderliche Personalabbau nicht finanzierbar gewesen.

Klare Strukturierung der Geschäftseinheiten

Die neue Struktur führt durch Optimierung der Prozesse in den einzelnen Geschäftseinheiten und durch den Abbau von Schnittstellenproblemen dazu, dass Mehrarbeit vermieden wird und damit die einzelnen Geschäftseinheiten schlanker aufgestellt werden können.

Die ursprüngliche, rein funktionale Organisation war auf die Bearbeitung komplexer Seriengeräte ausgerichtet. Damit waren die Prozesse sowohl für die einfache Blechteilfertigung als auch für Einzelstück- oder Kleinserienfertigung im Anlagenbau zu aufwendig. Die spezifische Ausrichtung und Optimierung der Geschäftseinheiten mit einer Spezialisierung der Prozesse auf die Erfüllung der relevanten Erfolgsfaktoren erhöht die Wettbewerbsfähigkeit der jeweils angebotenen Leistungen.

Die Koordination innerhalb einer Geschäftseinheit wird durch einen Bereichsleiter sichergestellt, der für Projekt

management/Auftragssteuerung, Disposition, Entwicklung/Konstruktion, Fertigung und Montage verantwortlich ist. Durch die Integration aller operativen Bereiche in eine Geschäftseinheit werden Schnittstellen minimiert und Interessenkonflikte zwischen den Bereichen vermieden.

Die Vertriebsorganisation wird stärker auf die unterschiedlichen (Ziel-)Kunden der Geschäftsbereiche ausgerichtet. Der Vertrieb für die Geschäftseinheiten Anlagenbau und Serienfertigung erfolgt zentral, wird gestärkt und forciert die Bemühungen im Bereich Kundendienst. Die Geschäftseinheit Teilefertigung erhält zukünftig einen eigenen Vertriebsmitarbeiter.

Um die hohe Abhängigkeit von den Bestandskunden zu reduzieren, verfolgt DTMT einen strukturierten Ansatz zur Identifikation potenzieller Absatzmärkte und Kun-den mit Fokus auf die Anforderungen der drei Geschäftsbereiche.

Die Erhöhung der Produktivität durch verbesserte Produktionsplanung, Optimierung der Anlageneffizienz und des Materialflusses sowie eine Reduzierung des Ausschusses leisten einen wichtigen Beitrag zur Erlangung wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen. Die Lieferperformance wird durch verbesserte Auftragsabwicklung und Kapazitätsplanung innerhalb der Geschäftseinheiten gesteigert, die Reklamationsquote durch klare Produktdefinition und optimiertes Qualitätsmanagement gesenkt.

Nachdem die Makrostruktur der Organisation optimiert wurde, musste nun geprüft werden, welche Anzahl von Mitarbeitern in welchen Funktionen benötigt wird. Hierzu wurden Gruppen von Mitarbeitern mit den gleichen Aufgaben und Fähigkeiten gebildet und anhand der geplanten Arbeitsauslastung wurde erarbeitet, wie viele Mitarbeiter in Zukunft in der jeweiligen Gruppe benötigt werden. Dabei galt es folgende Fragen zu beachten:

• Welcher Arbeitsaufwand fällt aktuell in dem betrachteten Unternehmensbereich an und wie wird sich der Aufwand in der Zukunft entwickeln? Welchen Einfluss hat ein geänderter Produktmix? Welche Produktionsmengen werden in Zukunft erwartet?

• Welche Aufgaben/Funktionen fallen aufgrund einer geänderten Struktur weg bzw. werden neu geschaffen?

• Welche Fähigkeiten benötigen die Mitarbeiter in den einzelnen Funktionen?

• Welches Schichtmodell wird in Zukunft Anwendung finden, wie wird die Arbeitsfähigkeit ggf. auch in der Spät- bzw. Nachtschicht sichergestellt?

• Wie geschieht eine Urlaubs- bzw. Krankheitsvertretung?

Für jede Gruppe wurde anhand der notwendigen Mitarbeiterkapazität die notwendige Anzahl an Mitarbeitern ausgearbeitet. Ein typisches Problem hierbei war, dass nicht immer eine volle 100-prozentige Auslastung für jeden Mitarbeiter erreicht werden konnte, da zum Beispiel in der Nachtschicht die Auslastung nur bei 20 Prozent liegt, aber trotzdem hier ein voller Mitarbeiter eingeplant werden muss.

Die Anzahl der Mitarbeiter in der neuen Struktur wurde jetzt mit Benchmark-Daten verglichen. Da das Unternehmen jedoch – im Vergleich zu einem Marktführer in der jeweiligen Branche – aufgrund der laufenden Umstrukturierung nicht so effizient arbeiten konnte, wurden die Benchmark-Zahlen nicht erreicht.

Nach dem Umbau der Organisationsstruktur im August 2013 zeigte sich nach einer Anlaufphase in den Monaten November und Dezember 2013, dass mit der neuen Organisation und der reduzierten Mitarbeiteranzahl die Umsatzziele weiterhin erreicht werden und einer Sanierung des Unternehmens nichts im Wege steht.

Im Dezember 2013 hat sich die Deutsche Mechatronics GmbH mit ihren Gläubigern auf eine Entschuldung geeinigt. Das Insolvenzverfahren ist inzwischen aufgehoben. Das Unternehmen steht wieder auf einer soliden finanziellen Basis und kann ohne Aufsicht des Gerichtes und des Sachwalters eigenständig die Geschäfte führen. Durch das Sanierungskonzept von Buchalik Brömmekamp konnten 340 Arbeitsplätze gerettet werden.

Dr. Dirk Dümpelmann, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung