Die zuneh­men­de Dyna­mik der Märk­te zwingt Unter­neh­men, ihre Stra­te­gien und Pla­nun­gen immer häu­fi­ger zu hin­ter­fra­gen und dabei zudem in zwei Rich­tun­gen zu den­ken. Einer­seits muss das bestehen­de Geschäfts­mo­dell effi­zi­en­ter gestal­tet wer­den, um Markt­an­tei­le und Wett­be­werbs­po­si­tio­nen zu ver­tei­di­gen, ande­rer­seits muss es regel­mä­ßig radi­kal in Fra­ge gestellt wer­den, um neue Pro­duk­te oder Geschäfts­mo­del­le zu ent­wi­ckeln, die
die Grund­la­ge für die lang­fris­ti­ge Über­le­bens­fä­hig­keit sind. Aber wie kann ein Unter­neh­men sein Geschäfts­mo­dell sys­te­ma­tisch und effi­zi­ent über­prü­fen und damit die­se wich­ti­ge Auf­ga­be erfül­len? Harald Kam, Geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter der Bucha­lik Bröm­me­kamp Unter­neh­mens­be­ra­tung, beschreibt ein pas­sen­des Vorgehen.

Acht Fra­gen zum Gefähr­dungs­po­ten­zi­al des Geschäftsmodells:

  1. Wer sind die rele­van­ten Akteu­re mit Blick auf mein Geschäfts­mo­dell und was sind deren jewei­li­gen Zie­le und Einflussmechanismen?
  2. Wie haben sich die­se im Lauf der Zeit ver­än­dert und wel­che Impli­ka­tio­nen erge­ben sich hier­aus für das Geschäftsmodell?
  3. Zei­gen Ver­än­de­run­gen in den Wett­be­werbs­be­din­gun­gen Rich­tun­gen für eine Ver­än­de­rung des Geschäfts­mo­dells auf? Wenn ja, welche?
  4. Gab es in der Ver­gan­gen­heit in der Bran­che signi­fi­kan­te Inno­va­tio­nen beim Geschäfts­mo­dell? Wenn ja, was waren die Aus­lö­ser hierfür?
  5. Wel­che Tech­no­lo­gien beein­flus­sen gegen­wär­tig das Geschäftsmodell?
  6. Wie ver­än­dern sich die­se Tech­no­lo­gien? Wie sehen die­se Tech­no­lo­gien zukünf­tig aus?
  7. Was sind die rele­van­ten Trends in mei­nem Umfeld?
  8. Wie wir­ken die­se Trends auf die unter­schied­li­chen Akteu­re eines Geschäfts­mo­dells? Wer­den Schwä­chen oder Stär­ken des Geschäfts­mo­dells durch die­se ten­den­zi­ell ver­stärkt oder abgeschwächt?

Den kom­plet­ten Arti­kel lesen “Die Robust­heit von Geschäfts­mo­del­len überprüfen”

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