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Studie: Warum schlummert noch erhebliches Liquiditätspotential im deutschen Mittelstand – Machen Sie mit

Die Praxis in der Betreuung von mittelständischen Unternehmen sowie zahlreiche renommierte Studien belegen regelmäßig das Vorhandensein von signifikanten Potentialen in der Innenfinanzierung, insbesondere in der internen Kapitalbindung.

In einer Studie derInternational School of Management unter Leitung von Prof. Dr. Matthias Lütke Entrup und der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung wird innerhalb einer Online-Befragung das Working Capital Managements im deutschen Mittelstand untersucht.

Ziel der Studie ist es, folgende Fragen zu beantworten:

  • Warum besteht immer noch erhebliches Liquiditätspotential im deutschen Mittelstand?
  • Welche Faktoren beeinflussen die Umsetzung des Working Capital Managements?

Nutzen Sie die Studie, um auch Ihr Working Capital genauer zu untersuchen. Den Fragebogen finden Sie hier

 

Bozidar Radner und Harald Kam: Lightversion für Sanierungsgutachten

Sanierungsgutachten steigern die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten und erhöhen die Sanierungswahrscheinlichkeit. Doch der Aufwand für ein solches Konzept ist enorm. Dabei können aus Zeit- und Kostengründen die Anforderungen an ein solches Gutachten heruntergeschraubt werden. Als „Lightversion“ reicht ein Konzept aus, das langfristig die Wettbewerbs- und Renditefähigkeit aufzeigt.

So unterschiedlich die Gründe für die Schieflage von Unternehmen auch sind, sie haben drei Dinge gemeinsam: kein Geld, keine Zeit zu handeln und kein Vertrauen der Stakeholder. Vor dem Hintergrund allgemeiner Marktunsicherheiten sowie strikterer Informationsanforderungen von finanzierenden Banken oder Stakeholdern stehen Unternehmen dann vor besonderen Herausforderungen.

Um die Wahrscheinlichkeit der Sanierung eines Unternehmens zu erhöhen, hat sich die Erstellung von Sanierungsgutachten mit der Einhaltung gewisser Sanierungsmindeststandards bewährt, wobei eine Prognose über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unverzichtbar ist.

Die Schaffung von Transparenz und damit das Zurückgewinnen des Vertrauens aller Stakeholder steht dabei zu Beginn einer jeden Sanierung.

Inhalte eines Sanierungskonzepts

Die Aufgabe eines Sanierungskonzepts ist es, die erforderlichen Maßnahmen zur Sanierung eines in der Krise befindlichen Unternehmens aufzuzeigen. Dazu wird zunächst
die wirtschaftliche Lage beurteilt und die Ursachen der Krise detailliert analysiert. Im sogenannten Leitbild wird festgelegt, wie das Unternehmen nach Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen aufgestellt sein soll (Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteile), um wieder erfolgreich am Markt agieren zu können. In der nachfolgenden integrierten GuV-, Bilanz- und Finanzplanung erfolgt der Nachweis der Umsetzbarkeit und Tragfähigkeit des geplanten Sanierungskonzepts. Es wird aufgezeigt, inwieweit das Unternehmen mit schrittweiser Umsetzung der Maßnahmen eine nachhaltige Rendite erwirtschaften kann und damit sanierungsfähig ist.

Wann überzeugt die Sanierungswahrscheinlichkeit in der Praxis alle Stakeholder?

Wettbewerbsfähigkeit als Sanierungsschlüssel 

Am Anfang eines tragfähigen Konzepts steht die Darlegung der Krisenursachen. Nur so ist die nachhaltige Rückgewinnung und Stärkung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit eines Unternehmens situationsgerecht zu leisten. Ebenso werden hierdurch in der Regel die Analyseschwerpunkte definiert.

Im Mittelpunkt der Beurteilung des Unternehmens steht seine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Es muss in der Lage sein, nachhaltig eine branchenübliche Rendite zu erwirtschaften. Die Sicherstellung dieser Wettbewerbsfähigkeit beruht dabei auf der Optimierung der Leistungswirtschaft (insbesondere Working-Capital-Management,  Kostensenkungsmaßnahmen, Kapazitätsanpassungen, Portfoliobereinigung). Gefordert ist hier die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette. Wettbewerbsfähig ist nur, wer die renditestarken Produkte der Unternehmung forciert und unprofitable Leistungen eliminiert. Die hierfür notwendige Transparenz in Form von Sparten- und/oder Deckungsbeitragsrechnungen ist zu schaffen. Ansonsten droht das Risiko von Fehlentscheidungen. Dabei ist es zwingend erforderlich, den relevanten Markt abzugrenzen. Die Anforderungen der Kunden müssen ebenso bekannt sein wie die Wettbewerbsstruktur des zu bearbeitenden Segments.

Um einer Marktverdrängung vorzubeugen, ist die Konzentration auf wesentliche strategische Erfolgsfaktoren wichtig. Es gilt, den richtigen Produkt-/Kundenmix zu definieren. Zentrale Kriterien dabei können beispielsweise das Qualitätsniveau, der geleistete Serviceumfang und die Innovationskraft der vermarkteten Produkte und Leistungen sein. Entscheidender Faktor ist oft der Preis, und dieser muss eine adäquate Marge enthalten.

Drei Kernfragen muss der Konzeptersteller beantworten:

1. Hat das Unternehmen eine erfolgversprechende
Strategie?
2. Sind die Ertragssteigerungsmaßnahmen
konkret und valide?
3. Reichen diese aus, um nachhaltig wettbewerbsfähig
zu sein?

Drei Schritte zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit

Zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit wendet die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung drei ineinandergreifende Instrumente an: Strategieworkshop, Ertragssteigerungsworkshop und Planplausibilisierung.

Mit einem eintägigen Strategieworkshop wird Verständnis über das aktuelle Kunden- und Produktportfolio, den Markt, den Wettbewerb und exogene Einflussgrößen gewonnen sowie erste strategische Maßnahmen abgeleitet. Die strategischen Erfolgsfaktoren werden identifiziert und einer Strategievalidierung unterzogen. Der Workshop wird mit den Unternehmensvertretern maßgeschneidert auf die Unternehmenssituation vorbereitet, folgt jedoch stets einheitlichen Strukturen und Prüfpunkten, die den akademischen Standards entsprechen. Eine 360-Grad-Sicht auf das Unternehmen erhält man durch einen eintägigen Ertragssteigerungsworkshop. Ziel ist, Verständnis für die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu erhalten, wesentliche Ertragssteigerungspotentiale zu identifizieren sowie ein Meinungsbild über Organisation und Management zu erlangen.

Alle Ergebnisse werden innerhalb einer Planplausibilisierung zusammengeführt und durch Überprüfung der Prämissen der Basisplanung ersetzt. Eine Kurzbeurteilung des
Managements kann diese Aussage bei Bedarf abrunden. Die Beteiligten am Sanierungsprozess können somit auch ohne ein vollumfängliches IDW-S6-Gutachten Transparenz
und somit Glaubwürdigkeit erlangen.

 

Der Artikel zum donwload:JB-RE-2014-Sanierungsgutachten_Kam_Radner

Bozidar Radner, Harald Kam: „Lightbild“ des sanierten Unternehmens – Es muss nicht immer ein IDW S6-Sanierungsgutachten sein!

So unterschiedlich die Gründe für die Schieflage von Unternehmen auch sind, sie haben drei Dinge gemeinsam: Kein Geld, keine Zeit zu handeln, kein Vertrauen der Stakeholder. Sanierungsgutachten schaffen durch die unabhängige Sichtweise eines externen Beraters Glaubwürdigkeit und erhöhen nicht nur die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten, sondern auch die Sanierungswahrscheinlichkeit. Dabei können aus Zeit- und Kostengründen die Anforderungen an ein solches Gutachten heruntergeschraubt werden. Ein Sanierungskonzept als Lightversion sozusagen, dass insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen langfristig ihre Wettbewerbs- und Renditefähigkeit sicherstellen soll.

Um die Wahrscheinlichkeit der Sanierung eines Unternehmens zu bewerten, hat sich die Erstellung von Sanierungsgutachten mit der Einhaltung gewisser Sanierungsmindeststandards bewährt, bei der eine Prognose über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unverzichtbar ist. Die Schaffung von Transparenz und damit das Zurückgewinnen von Vertrauen aller Stakeholder steht dabei zu Beginn einer jeden Sanierung. Wann ist jedoch die Sanierungswahrscheinlichkeit hinreichend dargelegt, um in der Praxis alle Stakeholder zu überzeugen?

Wettbewerbsfähigkeit als Schlüssel für eine erfolgreiche Sanierung

Am Anfang eines tragfähigen Konzeptes steht die Darlegung der Krisenursachen. Nur so ist die nachhaltige Stärkung und Rückgewinnung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit eines Unternehmens situationsgerecht zu leisten. Ebenso werden hierdurch in der Regel die Analyseschwerpunkte definiert.

Abb. 1: Prüfpunkte eines sanierungsfähigen Unternehmens gem. IDW S6

Abb. 1: Prüfpunkte eines sanierungsfähigen Unternehmens gem. IDW S6

Im Mittelpunkt der Beurteilung des Unternehmens steht seine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Es muss in der Lage sein, nachhaltig eine branchenübliche Rendite zu erwirtschaften. Die Sicherstellung dieser Wettbewerbsfähigkeit beruht dabei auf der Optimierung der Leistungswirtschaft. Gefordert ist hier die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette. Wettbewerbsfähig ist nur, wer die renditestarken Produkte der Unternehmung forciert und unprofitable Leistungen eliminiert. Die hierfür notwendige Transparenz in Form von Sparten- und/oder Deckungsbeitragsrechnungen ist zu schaffen bzw. zu plausibilisieren. Ansonsten droht das Risiko von Fehlentscheidungen. Dabei ist es zwingend erforderlich, den relevanten Markt abzugrenzen. Die Anforderungen der Kunden müssen ebenso bekannt sein, wie die Wettbewerbsstruktur des zu bearbeitenden Segments. Um einer Marktverdrängung vorzubeugen, ist die Konzentration auf wesentliche strategische Erfolgsfaktoren wichtig. Es gilt, den richtigen Produkt-/Kundenmix zu definieren. Zentrale Fragen im Findungsprozess können beispielsweise das Qualitätsniveau, der geleistete Serviceumfang und die Innovationskraft der vermarkteten Produkte und Leistungen sein. Entscheidender Faktor ist jedoch oftmals der Preis und dieser muss eine adäquate Marge enthalten. Drei Kernfragen sind demzufolge durch den Konzeptersteller zu beantworten:

1. Hat das Unternehmen eine erfolgsversprechende Strategie?

2. Sind die Ertragssteigerungsmaßnahmen konkret und valide?

3. Reichen diese aus, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein?

Drei Schritte zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit

Die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung wendet hierbei regelmäßig drei ineinandergreifende Instrumente an (s. Abb. 2)

Abb.2: Stellschrauben der Wettbewerbsfähigkeit

Abb.2: Stellschrauben der Wettbewerbsfähigkeit

Mittels eines eintägigen Strategie-Workshops wird ein Verständis über das aktuelle Kunden- und Produktportfolio, über den Markt, Wettbewerb und die exogenen Einflussgrößen gewonnen und erste strategische Maßnahmen werden abgeleitet. Die wesentlichen strategischen Erfolgsfaktoren werden identifiziert und einer Strategievalidierung unterzogen. Der Workshop wird in enger Abstimmung mit den Unternehmensvertretern maßgeschneidert auf die Unternehmenssituation vorbereitet, folgt hierbei jedoch stets einheitlichen Strukturen und Prüfpunkten, die den akademischen Standards entsprechen. Eine 360° Sicht auf das Unternehmen erhält man durch unseren eintägigen Ertragssteigerungsworkshop. Ziel dieses Workshops ist es, ein Verständnis für die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu erhalten, wesentliche Ertragssteigerungspotenziale zu identifizieren sowie ein Meinungsbild über Organsiation und Management zu erlangen. Die zuvor erarbeiteten Erkenntnisse werden einer Planplausibilisierung unterworfen. Dabei erfolgt die Plausibilisierung „Top-Down“ auf Basis der Erkenntnisse aus der Strategievalidierung. „Bottom-Up“ werden die Optimierungsmaßnahmen aus dem Ertragssteigerungsworkshop bewertet und in die Planung integriert. Die Überprüfung der Prämissen der Basisplanung, insbesondere der Hauptkostenarten und Absatzplanung, runden die Planplausibilisierung ab.

Die Kardinalsfrage: Ist das Management willens und fähig das Unternehmen zu sanieren?

Es gibt nichts Gutes, es sei denn man tut es! Getreu dieser Volksweisheit ist auch jedes Sanierungskonzept nur so gut wie die Menschen, die es umsetzen und verantworten. In erster Linie also das Management. Gemäß IDW S6 ist die positive Beantwortung der Kardinalsfrage Voraussetzung für die Sanierungsfähigkeit. Durch den Einsatz der vorab beschriebenen Workshop-Formate und die damit verbundene intensive Kommunikation und Interaktion mit den Unternehmensverantwortlichen erlangen wir die notwendigen Einblicke um auch hierzu eine begründbare Beurteilung vorzunehmen. Mit einer validen Strategie, nachvollziehbaren Maßnahmen und einer plausiblen Planung ist die Wettbewerbsfähigkeit ablesbar. Eine Kurzbeurteilung des Managements kann diese Aussage bei Bedarf abrunden. Die am Sanierungsprozeß Beteiligten können somit auch ohne ein vollumfängliches IDW S6 Gutachten Transparenz und somit „credere“ erlangen.

Hiernach wurde gesucht:

  • radner harald

Harald Kam: Working Capital Management zur Unterstützung fokussierten Wachstums

Die Wirtschaft ist 2012 nur verhalten gewachsen, für das laufende Jahr ist die bisherige Entwicklung entsprechend. Trotzdem herrscht aufgrund der weiterhin bestehenden Instabilität an den Finanzmärkten Unsicherheit und eine uneinheitliche Erwartungshaltung bzgl. der weiteren Entwicklung. Nach einer Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) unter ca. 120 kfm. Führungskräften mittelständischer produzierender Unternehmen reagieren diese mit der strategischen Grundhaltung „Fokussiert wachsen, Kosteneffizienz steigern“ auf diese Unsicherheit. Das Thema Working Capital Management wird in diesem Kontext als ein Schlüsselhebel angesehen. Doch wie können die Potenziale optimal genutzt werden?

Ein geeigneter Indikator zur Standortbestimmung im Working Capital Management ist der „Cash to Cash Cycle“. Mit dieser Kennzahl wird die Dauer der Kapitalbindung zwischen der Bezahlung des Wareneinsatzes und des Zahlungseingangs aus dem Verkauf der Waren gemessen. Zielsetzung des Working Capital Managements ist somit eine Reduzierung des operativ gebundenen Kapitals entlang der Wertschöpfungskette.

 

Abb 1: Cash-to-cash-Cycle

Die grundlegenden Maßnahmen, um den Cash-to-Cash-Cycle zu optimieren, sind:

1. Außenstandszeiten der Forderungen reduzieren (Debitorenmanagement),

2. Lagerhaltungsdauer reduzieren (Bestandsmanagement) und

3. Außenstandszeiten der Verbindlichkeiten maximieren (Kreditorenmanagement).

Ein nachhaltig wirkendes Working Capital Management setzt in den Bereichen Debitoren-, Kreditoren- und Bestandsmanagement zwingend ein gesteuertes Vorgehen voraus. Je nach betrieblicher Anforderung können die Optimierungsmaßnahmen zur kurzfristigen Verbesserung der Liquidität oder zur mittel- und langfristigen Reduzierung der Kapitalbindung beitragen. Buchalik Brömmekamp unterstützt Unternehmen im Aufbau eines wirkungsvollen Working Capital Management von der Situationsanalyse bis hin zu einer nachhaltigen Implementierung der Steuerungsinstrumente:

Abb. 2: Projektvorgehen: Von der Situationsanalyse zur nachhaltigen Implementierung

Analyse: Working Capital Workshop

Ein effizientes Instrument zum strukturierten Einstieg in das Thema Working Capital Management ist unser Working Capital Workshop. An nur einem Tag erarbeiten wir gemeinsam mit den involvierten Mitarbeitern unserer Kunden die Hauptansatzpunkte zur Verbesserung, was getan werden muss, um diese Potenziale effizient anzugehen und wie langfristig das gebundene Kapital optimiert werden kann.

Hierfür verwenden wir ein von uns entwickeltes standardisiertes Tool, sodass wir unsere Analyse unmittelbar und effizient durchführen sowie die Resultate und erste Handlungsempfehlungen noch in dem Workshop erarbeiten können. Die Bereiche Debitoren-, Kreditoren- und Bestandsmanagement werden durch die Teilnehmer des Workshops anhand von zahlreichen Kriterien bewertet. Diese Kriterien orientieren sich an dem Vorhandensein/Funktionieren von Strategie, Aufbau-/Ablauforganisation, Schnittstellenkommunikation, EDV-Nutzung/Tools und Berichtswesen. Da die zuständigen Mitarbeiter mit am Tisch sitzen, können aus den Handlungsempfehlungen erste konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichkeiten, Zeitachse und eventuell quantitativen Effekten abgeleitet werden.

Optimierung des WC-Managements

Nach Abschluss der Bestandsaufnahme und Erarbeitung der wesentlichen Optimierungsziele erfolgt die Erarbeitung einer konkreten Maßnahmenliste. Als Bestandteile dieses Kataloges kommen in Summe mehr als 70 Maßnahmen zur Optimierung des Cash-to-Cash-Cycles in Frage.

Reduzierung der Außenstandszeiten von Forderungen

Ziel eines optimierten Debitorenmanagements ist ein schnellerer Zahlungsmittelzufluss unter Einleitung von Maßnahmen wie Kundenbewertung, Beschleunigung der Zahlungseingänge, Reduzierung überfälliger Forderungen sowie Verbesserung der Ablauforganisation. Im Bereich der Kundenbewertung ist es beispielsweise wichtig, eine laufende Bonitätsprüfung als Basis für Limit-Steuerung und Gestaltung der Zahlungskonditionen durchzuführen. Die typischen Hebel zur Optimierung des Working Capitals in diesem Bereich sind:

  •  Verkürzung der Zahlungsziele,
  • Verkürzung des Faktura-Prozesses,
  • Verbesserung der Sorgfalt bei der Rechnungsstellung,
  •  Überprüfung der Einzahlungsarten und -gewohnheiten sowie
  •  Einführung von Kontrollprozessen und Belohnungs-/Sanktionssystemen.

Reduzierung der Außenstandszeiten von Verbindlichkeiten

Ein wirkungsvolles Kreditorenmanagement setzt einen optimierten Beschaffungsprozess voraus. Grundsätzlich ist mit dem Bereich Einkauf zu klären, wie das Zahlungsvolumen reduziert und die Zahlungsziele verlängert und ausgeschöpft werden können. Aus den daraus festgelegten Maßnahmen werden die zukünftigen Prozesse und Systeme abgeleitet. Typische Hebel im Kreditorenmanagement liegen in der:

  • Verlängerung der Zahlungsziele,
  •  Anpassung des Rechnungseingangs-Prozesses,
  • Steuerung von Nachlässen und Reklamationen,
  • Verbesserung der Steuerung des Zahlungsverhaltens sowie
  • Einführung von Kontrollprozessen und Belohnungs-/ Sanktionssystemen.

Reduzierung der Lagerhaltungsdauer

Zur Optimierung des Bestandsmanagements werden die Bereiche Produktion sowie Vertrieb und Logistik angesprochen. Im Vordergrund stehen hier die enge Abstimmung der Produktionsplanung mit der Absatzplanung sowie eine bedarfsorientierte Anpassung des Fertigwarenlagers. Nachhaltige Erfolge werden regelmäßig erzielt durch

  •  Verbesserung des Bedarfs-Forecast,
  •  Reduzierung der Beschaffungszeiten,
  •  Standardisierung des Wareneinsatzes,
  •  Erhöhung der internen Flexibilität in der Produktion sowie
  •  Einführung von Kontrollprozessen und Belohnungs-/ Sanktionssystemen.

Die identifizierten Maßnahmen werden neben der Zuordnung in die Bereiche Debitoren-, Kreditoren- und Bestandsmanagement auch bezüglich ihrer Umsetzungsgeschwindigkeit und ihres potenziellen Nutzens priorisiert. Auf dieser Basis kann ein verbindlicher Umsetzungsplan unkompliziert und transparent erstellt werden. Ad-hoc-Maßnahmen stehen dabei im Fokus der Optimierung und liefern regelmäßig – oftmals unerwartet – positive Effekte.

Nachhaltige Maßnahmen erforderlich

Die erfolgreiche Nutzung der Potenziale erfordert Transparenz und Nachhaltigkeit in der Umsetzung. Hierzu sind eine entsprechende Projektorganisation und ein regelmäßiges Umsetzungscontrolling notwendig.

Die Reduzierung des Cash-to-Cash-Cycles ist kein Hexenwerk, jedoch ist auf strukturiertes Vorgehen zu achten. Zudem bietet unser Ansatz erhöhte Transparenz bei Prozessen und Maßnahmen, Prüfung von Optimierungen unter Einbindung aller Funktionsbereiche und verstärkte Fokussierung auf Markt- und Kundenanforderungen.

Unternehmensstrategien – vom Schattendasein zum Erfolgs-Garanten

Unternehmen, die einen intensiven strategischen Planungsprozess betreiben, sind im Mittelstand noch in der Minderheit. Einer Studie von Buchalik Brömmekamp in Kooperation mit der Fachhochschule Südwestfalen zufolge brechen nur 27 Prozent der befragten Unternehmen ihre Planung auf Funktionsbereiche herunter. Und noch weniger Unternehmen planen ihr Geschäft länger als ein Jahr. Strategisch gut aufgestellte Unternehmen hingegen können Krisen besser bewältigen. Der deutsche Mittelstand nutzt Strategie-Methoden jedoch weder konsequent noch flächendeckend. Somit verstreichen vorhandene Chancen ungenutzt.

Der Begriff Strategie kommt aus dem Griechischen „Strategìa“, dessen Wurzeln in den Begriffen „Stratos“ (Heer) und „agein“ (führen) liegen. Das Wort „Strategos“ bezeichnet die Kunst der Heerführung. Die Verbreitung des heutigen Strategiebegriffs und die Geburtsstunde der strategischen Unternehmensführung liegen bereits rund 50 Jahre zurück. Ansoff, Chandler und Andrews begründeten das klassische Strategieverständnis, nach dem eine Strategie das Ergebnis formalisierter, rationaler Planung und Kontrolle ist. Strategien sind Bündel zusammenhängender und miteinander zu kombinierender Einzelmaßnahmen oder -entscheidungen. Kernelemente sind Maßnahmen zur Erreichung einer angestrebten und vorteilhaften Positionierung im Wettbewerb sowie zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcen (siehe Abb. 1). So sind z. B. zur Erhöhung des Marktanteils um zehn Prozent in den nächsten drei Jahren Maßnahmen wie die Einführung neuer Produkte, der Aufbau neuer Vertriebskanäle oder der Ausbau der Produktionskapazitäten erforderlich.

Abb. 1: Kernelemente einer Strategie

Die nächste Krise kommt bestimmt

Eine Vorstellung von den langfristigen Zielen und von dem Weg, wie diese Ziele erreicht werden sollen, braucht jedes Unternehmen. Die Bedeutung geeigneter Strategien wird besonders vor dem Hintergrund der zurückliegenden Wirtschaftskrise deutlich. In der Studie der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung zeigten sich deutliche Unterschiede in der Betroffenheit der befragten Unternehmen durch die Krise.
Diese lassen sich nicht allein durch die Branchenzugehörigkeit erklären. Vielmehr konnte ein negativer Zusammenhang zwischen der Intensität, mit der die strategische Planung durchgeführt wurde und der Krisenbetroffenheit identifiziert werden. Strategisch gut aufgestellte Teilnehmer können Krisen besser bewältigen. Jedoch sind Unternehmen, die einen intensiven strategischen Planungsprozess betreiben, im Mittelstand noch in der Minderheit. Nur 27 Prozent der befragten Unternehmen brechen ihre Planung auf Funktionsbereiche herunter.

Die Tatsache, dass 65 Prozent der stark betroffenen Unternehmen ihre Entscheidungen in der Krise zumeist mit unveränderter (43 Prozent) Datenlage treffen, bestätigt die These, dass Entscheidungen oftmals schlecht vorbereitet sind. Immerhin ist die Erkenntnis, dass ihr Entscheidungsprozess deutliches Verbesserungspotenzial aufweist, in den meisten Unternehmen angekommen. 62 Prozent der Befragten wollen in Zukunft weitere Tools zur Entscheidungsvorbereitung einsetzen.
Jedoch ist die Kenntnis über strategische Entscheidungshilfen der mittelständischen Unternehmen unzureichend. Die meisten Tools wie z. B. die Balanced Scorecard, Porters Five-Forces oder die SWOT-Analyse sind dabei zwar oftmals bekannt, werden jedoch nicht angewandt. Schon gar nicht regelmäßig!

Viele mittelständische Unternehmen schrecken vor dem Erstellen von Strategien zurück – aus Unsicherheit über den Prozess der Strategieerarbeitung und das Ergebnis, aus Zeitmangel oder aus Sorge vor dem erforderlichen Aufwand. Die Ergebnisse der Studie machen jedoch die Bedeutung intensiver strategischer Planungs- und Entscheidungsprozesse – auch für mittelständische Unternehmen – deutlich: Unternehmen mit klarer Strategie sind schlichtweg erfolgreicher!

Gleichzeitig zeigt die Studie deutliche Defizite in der Methodenkompetenz des Mittelstands auf. Finanzwirtschaftliche Hilfsmittel wie BWAs, Liquiditäts- oder Investitionsplanungen dominieren die Entscheidungsfindung im Mittelstand ebenso wie Erfahrungswerte und Bauchgefühl, die bei den Entscheidungen des Managements eine große Rolle spielen.
Trotz der wachsenden Komplexität und der fehlenden Methodenkompetenz greifen nur zehn Prozent der Teilnehmer auf die Unterstützung externer Spezialisten zurück. Dabei ist gerade der unbefangene Blick von außen oftmals notwendig, um erforderliche Veränderungen klar anzusprechen.

Schafft der Mittelstand den Spagat zwischen Vision und Strategie?

Die Themen Vision und Strategie werden in vielen Unternehmen häufig als philosophisch und wenig greifbar wahrgenommen. Dieses Gefühl entsteht dadurch, dass die zugehörigen Begrifflichkeiten nicht klar strukturiert und abgegrenzt werden. Die Vision ist ein wichtiger Teil der Unternehmensführung. Sie beschreibt, wofür das Unternehmen langfristig stehen soll und/oder was es langfristig erreichen will. Berühmte Beispiele sind dabei Henry Ford („jeder Amerikaner soll ein Auto haben“) oder auch Pepsi („Beat Coke“). Aus der Vision wird die Strategie mit den langfristigen Unternehmenszielen abgeleitet. Sie sorgen somit für eine Präzisierung der bewusst allgemein gehaltenen Vision.

Letztlich gilt es drei Kernfragen – abgeleitet aus der Strategiepyramide (siehe Abb. 2) – zu beantworten:

1. Was ist unsere Vision?

2. Was sind unsere strategischen Ziele?

3. Welche Maßnahmen sind notwendig, um diese zu erreichen?

Abb 2: Strategiepyramide

Kaum ein Unternehmer bestreitet, dass Strategie etwas wichtiges ist. Jedes zehnte Unternehmen reduziert den Strategiebegriff allerdings auf das Streben nach Gewinnmaximierung. Und bei 40 Prozent der Unternehmen ist Strategieerarbeitung noch immer alleinige Chefsache, was echte Innovationen und Veränderungen oftmals erschwert.

Strategieentwicklung muss nicht kompliziert sein

Es stellt sich also die Frage, wie eine Strategie optimalerweise erarbeitet wird. Es ist zunächst einmal Fleißarbeit erforderlich – Zahlen, Daten und Fakten sind zusammenzutragen und zu bewerten. Dabei baut jede Strategieerarbeitung auf zwei Grundpfeilern auf: Einer Analyse der internen Unternehmenssituation und einer Analyse des Umfeldes im relevanten Markt.

Erst einmal Anlauf nehmen, …

Getreu der Devise „reculer pour mieux sauter“ (zurückgehen, um besser über die Hürde springen zu können) muss man sich erst einmal über das Hier und Heute klar werden. Im Vordergrund steht dabei die Frage, mit welchen Kunden und Produkten Geld verdient wird – oder eben auch nicht.

Teilweise schmerzhafte Erkenntnisse sind die Folge: Der langjährige Kunde, die bedingungslose Kundenorientierung oder auch das vom Inhaber entwickelte Produkt sind leider nicht immer die Säulen der Unternehmenszukunft. Dass die wenigsten (in der Regel äußerst kostenbewussten) Kunden bereit sind, die immense Kundenorientierung zu bezahlen, zeigt sich spätestens bei einer Betrachtung der Kundendeckungsbeiträge, die über den DB II hinausgeht.

Diese Erkenntnisse sind aber von enormer Bedeutung, um einer offenen Diskussion den Weg zu bereiten. Insbesondere muss eine Frage in den Vordergrund gerückt werden: Warum kauft der Kunde bei uns? Eine Auflistung der wichtigsten Antworten auf diese Frage nennt die Wissenschaft „strategische Erfolgsfaktoren“.

Diese gilt es schonungslos zu bewerten: Wie wichtig sind die einzelnen Kaufkriterien? Und wie gut erfüllen wir diese, bzw. können sie jemals erfüllen? Hierbei rückt erfahrungsgemäß insbesondere die Preisdiskussion in den Vordergrund, da der Preis zumeist Hauptentscheidungsfaktor ist. Ohne eine gewisse Qualität, Lieferfähigkeit oder andere Service-Level kommt der Lierferant nämlich erst gar nicht in die Position, einen Preis abgeben zu dürfen. Vielleicht entdeckt man aber auch etwas, was man besonders gut, in jedem Fall besser als der Wettbewerb kann. Den vielbeschworenen USP (Unique Selling Proposition) oder zumindest einen Differenzierungsfaktor.

… dann in den Markt blicken …

Kurzum, die bewusst schonungslose Analyse der eigenen Unternehmenssituation führt automatisch zu einem Blick in das Unternehmensumfeld und damit in den Markt. Strukturiert wird dieser oft nur dann analysiert, wenn neue Märkte erschlossen oder neue Produkte lanciert werden sollen.

Um einschätzen zu können, welche Risiken, aber auch welche Chancen bestehen, kann das Instrument PESTLE eine gute Hilfe sein. Die PESTLE-Analyse hat sich im Rahmen der strategischen Planung als leicht verständliches und flexibles Tool bewährt.

PESTLE steht für politische, wirtschaftliche (economic), sozio-kulturelle, technologische, rechtliche (legal) und ökologische (ecological) Einflussfaktoren und beurteilt deren Einfluss auf das Unternehmen und/oder die verschiedenen Geschäftsbereiche.

Im nächsten Schritt gilt es, das Markt- und Wettbewerbsumfeld zu analysieren. Das pragmatische Modell von Porter basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird:

1. geringe Rivalität unter Wettbewerbern,

2. geringe Bedrohung durch neue Anbieter,

3. niedrige Verhandlungsstärke der Lieferanten,

4. niedrige Verhandlungsstärke der Kunden,

5. kaum Bedrohung durch Substitute.

Unternehmen sollten daher ihre Strategie danach ausrichten, in einer Branche mit attraktiver Branchenstruktur tätig zu sein oder zumindest eine verteidigungsfähige Position in ihrer Branche aufzubauen. Also eine Position, in der die fünf Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen.

…und die richtigen Schlüsse ziehen

Fügt man nun die Erkenntnisse der Eigen- und Umfeldanalyse zusammen, ist der Weg zur Formulierung einer Strategie bereitet. Maßnahmen ergeben sich nun nahezu zwangsläufig, da festgelegt werden muss, mit welchen Leistungen und welchen Kunden man in welchen Märkten aktiv sein will. Das impliziert oftmals bestimmte Kunden oder Kundengruppen aufzugeben oder neue zu gewinnen, Produkte nicht mehr herzustellen, aber dafür andere zu forcieren, Services zu berechnen, neue Vertriebsbüros zu eröffnen, in Marketing zu investieren, neue Maschinen zu beschaffen oder Mitarbeiter stärker auszubilden – um nur einige Beispiele zu nennen.

All diese Maßnahmen sind notwendig, um die Strategie transparent und umsetzbar zu machen. Die Umsetzung gilt es, entsprechend zu steuern und organisatorisch, eventuell gestützt durch Zielvereinbarungen, zu verankern.

Abb. 3: Strategiekreislauf: Strategie ist kein Einmalaufwand, sondern Daueraufgabe

Welchen Nutzen ein externer Berater bringen kann

Viele Unternehmen trauen sich zu, die Strategieentwicklung ohne fremde Hilfe durchzuführen. Trotz aller Analysemethoden, Hilfsmittel und der vermeintlich besten Kenntnisse über den Markt scheitern viele bei dem Versuch, komplett auf externe Unterstützung zu verzichten, obwohl in Unternehmen mittlerer Größe in der Regel keine Strategieabteilung existiert.

Spätestens bei der Strategieumsetzung stoßen Unternehmen regelmäßig auf Hindernisse:

– Produkte, Strukturen und Prozesse sind meist historisch gewachsen und hatten zumindest bei der Einführung ihre Daseinsberechtigung. Die Bindung an das Gewachsene erschwert bei Geschäftsführern, Gesellschaftern und Führungskräften eine unvoreingenommene Sichtweise auf notwendige Veränderungen.

Zudem sind sich Führungskräfte oft nicht einig, welches die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens noch sind und sein werden. Es entsteht ein „Tunnelblick“, der eine Reflexion des aktuellen Handelns unmöglich macht. Eine erfolgreiche Strategie erfordert dagegen ein „über-den-Tellerrand-gucken“ und eine größtmögliche Veränderungsbreitschaft. Einem externen Berater gelingt es, die notwendige „Helikopter-Perspektive“ einzunehmen, emotionslos zu argumentieren und alte Zöpfe abzuschneiden.

– Die Strategie bleibt entweder im „Unverbindlichen“ oder wird zu abstrakt und auf einer zu hohen Detaillierungsebene formuliert. Kurzum, die Mitarbeiter wissen nicht, was die nächsten Schritte sind und welche Bedeutung die neue Strategie für ihr tägliches Handeln hat.

Die Folgen sind, die Umsetzung verharrt oder die Strategie wird falsch interpretiert. Erfolgreiche Strategieumsetzung ist das Zusammenspiel von klassischem Veränderungsmanagement und Projektarbeit, das sich durch einen strukturierten Prozess mit Maßnahmenentwicklung, -steuerung und Zielerreichung auszeichnet. Ein Berater bringt seine Erfahrungen, die er in zahlreichen Veränderungsprozessen gewonnen hat und die Methodenkompetenz in den Strategieprozess ein.

– Die Strategie fließt nicht in die Finanzplanung und Ressourcenzuteilung mit ein. Somit fehlen oftmals die erforderlichen Mittel zur Umsetzung und selbst engagierte Mitarbeiter verlieren schnell das Interesse an der Umsetzung. Deswegen muss bei der Erarbeitung der Maßnahmen auch die Frage nach den notwendigen Voraussetzungen gestellt werden. Das kommt häufig zu kurz. Externe können wesentlich neutraler und eindringlicher die erforderlichen Ressourcen hinterfragen.

Strategie ist keine Eintagsfliege!

Als Beratungsgesellschaft für Restrukturierung und Sanierung ist die Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung darauf spezialisiert, mittelständische Unternehmen auf Erfolgskurs zu bringen.
Wir erarbeiten und validieren regelmäßig Strategien für unsere Klienten. Ziel ist es, gemeinsam mit Ihnen eine Vision für Ihr Unternehmen zu erarbeiten und darauf aufbauend eine strategische Richtung zu formulieren, die Ihr Unternehmen für die Zukunft rüstet. Die Ziele werden gemeinsam mit den Führungskräften in operative Maßnahmen heruntergebrochen. In einem dreistufigen, strukturierten Prozess entwickeln wir gemeinsam mit den Mandanten eine nachhaltige Strategie sowie deren Implementierung im Unternehmen (siehe Abb. 4).

Abb. 4: Dreistufiges, strukturiertes Vorgehen bei der Strategieentwicklung

Die Beratung ist auf die Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet. Diese Vorgehensweise sichert langfristig die Existenz Ihres Unternehmens! Um dauerhaft den Mehrwert strategischer Unternehmensführung sicherzustellen, ist eine regelmäßige Erfolgskontrolle der Entscheidungen und ein „langer Atem“ nötig. Nur so können die Veränderungen langfristig sichergestellt und in die Zukunft „getragen“ werden.

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Bozidar Radner, Markus Haase: No risk – no fun – Risikomanagement erhöht die Erfolgschancen

„Risikomanagement ist wichtig, aber operative Themen haben Vorrang“, so lautet die zentrale Aussage einer Studie zum Einsatz des Risikomanagements im Technischen Handel, an der sich über 80 Unternehmen beteiligt haben. In Zusammenarbeit mit der Düsseldorfer Unternehmensberatung Buchalik Brömmekamp wollte der VTH Verband Technischer Handel von seinen Mitgliedern erfahren, wie sie sich vor Unternehmenskrisen schützen. Im Ergebnis erkennen die Technischen Händler zwar mehrheitlich die Bedeutung des Themas, haben aber Nachholbedarf bei der praktischen Umsetzung. Die vorausschauenden Instrumente zur Früherkennung bestandsgefährdender Risiken werden im Geschäftsalltag nachrangig behandelt, dabei zeigt die der Studie zugrundeliegende Umfrage einen erstaunlichen Zusammenhang: Wer beim Risikomanagement nicht gut aufgestellt ist, erzielt eine unterdurchschnittliche Umsatzrendite.

Risikomanagement ist Chefsache

Die Bewältigung von Unsicherheiten gehört zu den Hauptaufgaben der Unternehmensführung. Doch vielfach werden Maßnahmen zur Risikovermeidung gerade in mittelständischen und kleinen Familienbetrieben nach wie vor aus dem Bauch heraus getroffen. Eine systematische Ermittlung, Analyse, Bewertung und Maßnahmenentwicklung, wie ein professionelles Risikomanagement es eigentlich vorsieht, sind zumeist nicht vorhanden. Die Vorurteile gegen die Einführung eines Risikomanagementsystems in den Firmen sind mannigfaltig. Doch bieten solche Systeme wirklich keinen Mehrwert? 84 Technische Händler haben im Januar und Februar 2013 an einer Onlinebefragung teilgenommen und einen Einblick in ihre präventiven Maßnahmen zur Unternehmenssteuerung gegeben.

Operative Risiken werden zu wenig beachtet

Das Risikomanagement ist für technische Händler ein enorm wichtiges Thema. Denn bei rund drei Prozent Durchschnittsrendite ist kaum finanzieller Spielraum vorhanden, um Risiken abzufedern. Die Studie deckt dagegen auf, dass operative Risiken deutlich zu wenig betrachtet werden und strategische nahezu gar nicht. Zu Recht sind die meisten Unternehmer mit der Umsetzung des Risikomanagements deshalb unzufrieden. Meistens blicken sie nur in den Rückspiegel und das reicht nicht aus. Dabei schärft die Auseinandersetzung mit den Unternehmensrisiken und deren Wechselwirkungen nicht nur das Verständnis für das eigene Geschäftsmodell. Vielmehr gilt, wer seine Risiken nicht kennt, der kann auch seine Chancen nicht entdecken.

Voraussetzung für die Integration von Risiken und Chancen in die Unternehmensplanung ist die Transparenz über ebendiese zu erlangen. Ein simples Instrument wie die SWOT-Analyse hilft zudem Zusammenhänge aufzudecken und in die Strategie zu übertragen. Die Integration des (Chancen- und) Risikomanagements in die Unternehmensplanung gehört ohnehin in den Werkzeugkasten des sorgfältigen Kaufmanns.

Das grundsätzliche Vorgehen hin zu einem Risikomanagement durchläuft in der Regel vier Phasen: Im ersten Schritt wird das externe und interne „Risikoinventar“ erstellt. Externe Risiken sind beispielsweise unerwartete Preisanstiege, die Abhängigkeit von wenigen Lieferanten oder (Groß-)Kunden oder Zahlungsausfälle. Interne Unsicherheiten liegen in Datenverlusten, Logistikfehlern oder in der Komplexität der Artikelvielfalt. Um möglichst umfänglich die wesentlichen Risiken zu identifizieren, ist eine Orientierung an der Wertschöpfungskette zu empfehlen – vom Einkauf bis zum Kunden. Im zweiten Schritt werden die Einzelrisiken quantifiziert und ihre Ertrags-/Kosten und Liquiditätsrelevanz abgeleitet, die in eine Szenarienrechnung eingehen. Aus diesen Ergebnissen ergibt sich, ob Maßnahmen zur Risikobewältigung ergriffen werden müssen.

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Der Erfolg eines Unternehmens ist die Summe seiner Entscheidungen

Unklare Verantwortlichkeiten, fehlendes Datenmaterial und zu kurze Vorlaufzeiten sind die Hauptgründe, warum Entscheidungsprozesse oft scheitern oder deutlich zu spät beginnen. Die Folgen sind unnötige Kosten und eine Demotivation bei allen Beteiligten. Die Entscheidungsmatrix und das 4E-Formular vermeiden Prozessschwierigkeiten und führen Entscheidungen herbei, die zeitgerecht anhand der richtigen Daten von den richtigen Personen getroffen und pünktlich umgesetzt werden.

Typische Schwierigkeiten bei Entscheidungen

Die folgenden Probleme treten häufig in Entscheidungsprozessen auf:

  1. Es ist nicht deutlich geregelt, wer die Entscheidung zu treffen hat. Dies führt dazu, dass Entscheidungen entweder nicht beschlossen oder durch eine weitere Person wieder geändert werden.
  2. Es ist unklar, wann die Entscheidung getroffen werden muss. Meist wird in diesem Fall der Mitarbeiter überrascht, dass eine Entscheidung von ihm erwartet wird. Entweder werden dann weitere Projektschritte ohne genaue Datenanalyse vorangetrieben oder die nächsten Schritte verzögern sich erheblich.
  3. Die Datenlage ist ungenügend. Aufgrund von Zeitmangel werden nicht alle Expertenmeinungen ausreichend berücksichtigt oder zu einem Ergebnis zusammengefasst. Folglich gehen nicht alle Erkenntnisse in die Entscheidungsfindung ein. Dadurch können bei der Umsetzung unerwartete Hindernisse auftreten, es drohen Fehlentscheidungen oder die Weiterführung des Projektes wird unnötig verzögert.
  4. Der Umsetzer des Beschlusses ist nicht definiert. Somit werden die weiteren Arbeiten nur unvollständig oder gar nicht durchgeführt.

Entscheidungsmatrix

Die Entscheidungsmatrix stellt sicher, dass sowohl derjenige, der die Entscheidung trifft, als auch derjenige, der diese vorbereitet, zeitgerecht über eine wesentliche bevorstehende Entscheidung informiert wird. Damit können die Schwierigkeiten der Punkte 1. und 2. beseitigt werden. Die Matrix kann Bestandteil eines Projektplans sein oder zur Vorbereitung von regelmäßigen Besprechungen verwendet werden.

Innerhalb eines Projekts werden die wesentlichen Entscheidungen direkt zu Beginn in der Matrix erfasst. In Teambesprechungen dient sie dann als Grundlage für die Vorbereitung von Entscheidungen und zur Kontrolle des Prozessfortschrittes.

Abb. 1: Beispiel für eine Entscheidungsmatrix

4E-Formular

Das 4E-Formular umfasst gegenüber einer normalen Optionsanalyse als wesentliche Ergänzung alle am Entscheidungsprozess beteiligten Personen (4E) und definiert ihre Rollen. Zudem gewährleistet das Formular Transparenz bei Uneinigkeit im Team und der Prozessverlauf kann nachvollzogen werden. Die vier „E“ stehen für Entscheidungsprozessleiter, Entscheider, Experte und Exekution.

Entscheidungsprozessleiter: Er bereitet das 4E-Formular vor. Er stimmt die 4E-Rollen mit dem Entscheider ab, bindet alle involvierten Personen ein und stellt sicher, dass die erforderlichen Daten gemäß dem in der Entscheidungsmatrix vorgegebenen Zeitplan zusammengestellt werden.

Entscheider: Er trifft und verantwortet die Entscheidung. Dazu stellt er sicher,

  • dass er befugt ist, die Entscheidung zu treffen, und
  • dass sein Beschluss nicht durch andere Personen revidiert wird.

Weiterhin gibt er vor, welche Experten er zu Rate zieht. Der Entscheider ist immer eine einzelne Person.

Experten: Sie stellen die Daten zur Verfügung und geben ggf. eine Empfehlung. Die Expertenkommentare oder unterschiedlichen Meinungen werden unter dem Vermerk „Kommentare“ aufgelistet. So wird sichergestellt, dass alle Meinungen geäußert und dokumentiert werden. Obwohl die Experten noch unterschiedlicher Auffassungen sein können, kann der Prozess weiterlaufen und der Zeitplan wird eingehalten.

Exekution (Ausführende): Sie setzen den Beschluss um. Sie werden von Anfang an in den Entscheidungsprozess eingebunden und können ebenso wie die Experten Kommentare abgeben.

Abb. 2: Beispiel für ein 4E Formular

4E-Formular fordert Entscheidung ein

Mit Hilfe des 4E-Formulars können Entscheidungen sauber vorbereitet und getroffen werden. Alle beteiligten Personen können ihre Meinung äußern und unterschiedliche Ansichten werden transparent dargestellt.

Der Entscheider spielt dabei eine sehr wesentliche Rolle. Er muss sicherstellen, dass er berechtigt ist, die Entscheidung zu treffen. Mit dem 4E-Formular erhält er ein komplettes Bild auch abweichender Ansichten und kann die Entscheidung auf einer soliden Datenbasis treffen. Mit dieser Vorgehensweise können die typischen Schwierigkeiten bewältigt werden. Für die Umsetzung der getroffenen Maßnahmen bietet sich das Maßnahmen-Management-Tool (mmt) der mbb [consult] an.

Kontakt: Dr. Dirk Dümpelmann
Dr.-Ingenieur, Projektmanager
Leiter des Competence Centers Operations
Schwerpunkte: Produktionsoptimierung, Kapazitäts- und Logistikplanung, Standortanalysen

Tel. 0211 – 82 89 77 162

dirk.duempelmann@mbbgmbh.de

Der Einkauf – das (meist) unbekannte Millionengrab

Während die Einkaufskosten durch eine Vielzahl automatisierter Vorgänge deutlich gesenkt werden können, bleibt die strategische Weiterentwicklung des Einkaufs auf der Strecke. Das zeigen die Ergebnisse der Umfrage „Top-Kennzahlen 2012“ des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME), die die Leistungsfähigkeit deutscher Einkaufsabteilungen aufzeigt. Damit wird der Eindruck der mbb [consult] aus unzähligen Restrukturierungsprojekten bestätigt. Weiterhin ist zu beobachten, dass der Einkauf zu wenig Beachtung im Top-Management findet und sich im alltäglichen operativen Einkaufsgeschäft verliert. Bereits kleineren mittelständischen Unternehmen gehen dadurch regelmäßig Einsparpotenziale in Millionen-Euro-Höhe verloren.

Spürbare Verbesserungen haben sich laut BME-Studie bei der Effizienz der Prozesse in der Beschaffung und bei den Bestellkosten gezeigt. Hier haben viele Unternehmen ihre Hausaufgaben gemacht und die Bestellung von Hand auf elektronische Bestell- und Katalogsysteme vollzogen. Mittlerweile wird bei den Best-in-Class-Unternehmen nur noch jede dritte Bestellung manuell generiert. Die besten Unternehmen konnten die Kosten damit in den vergangenen Jahren von 150 Euro auf rund 50 Euro pro Vorgang senken. Im Durchschnitt kostet ein Bestellvorgang bundesweit rund 100 Euro. Bei mittelständischen Unternehmen schätzt mbb [consult] diesen Wert unverändert auf rund 300 Euro. Bei 5.000 Bestellungen pro Jahr bzw. 22 pro Arbeitstag ergibt sich ein Einsparpotenzial von mindestens einer Million Euro.

Strategisches Arbeiten ist Fehlanzeige

Rund 90 Prozent seiner Arbeitszeit beschäftigt sich der Einkauf mit operativen Tätigkeiten, der strategische Einkauf findet praktisch gar nicht statt. Eigentlich ist dieses Verhalten unverständlich, denn der Einkauf ist ein großer Hebel zur Steigerung des Gewinns: Jeder im Einkauf eingesparte Euro wirkt sich direkt auf Cash und Ergebnis aus. Somit liegt in der Analyse der Beschaffungsmärkte, Auswahl von neuen Lieferanten, Audits der Hauptlieferanten, Durchführung von Preisnachverhandlungen oder Entwicklung von logistischen Konzepten bares Geld.

Selbst bei Best-in-Class-Unternehmen sind diese Potenziale ungenutzt, wie die BME-Studie bei drei Effektivitätskennzahlen aufzeigt:

  • Beim Einkaufsvolumen über langfristige Verträge ist keine Bewegung feststellbar. Seit Jahren wird nur rund die Hälfte aller Verträge über einen längeren Zeitraum geschlossen.
  • Die Liefertermintreue ist mit 80 Prozent auf einem erschreckend niedrigen Niveau und das schon seit mehreren Jahren. Die Bearbeitung der Lieferverzögerung frisst wertvolle Arbeitszeit auf, die für strategische Überlegungen fehlt.
  • Die Maverick-Buying-Quote ist seit 2007 nahezu unverändert geblieben. Maverick-Buying ist das unkontrollierte Einkaufen der Fachabteilungen und besonders in nicht-klassischen Beschaffungsfeldern (Marketingdienstleistungen, Versicherungen, externe Personaldienstleistungen) stark ausgeprägt. Mindestens 10 Prozent des Einkaufsvolumens werden am Einkauf vorbei von anderen Abteilungen abgewickelt. Bei vielen Mittelständlern ist der Wert sogar deutlich höher.

Das heißt, dass bei vielen Unternehmen der strategische Einkauf auf der Stelle tritt und auch in der Einkaufsabteilung selber kaum Beachtung findet. Andererseits steigen durch den stärkeren Fokus auf den strategischen Einkauf die Chancen, besser als der Wettbewerb zu sein.

Lieferantenbewertung ist noch unwichtig

Erhebliche Defizite weist die Studie im Lieferantenmanagement auf. Schlechte Leistungen, die von Verspätungen über Lieferung falscher Produkte und unzureichender Etikettierung bis hin zu fehlerhafter Palettierung reichen, sind den meisten Lieferanten kaum bewusst, denn das Lieferantenmanagement beschränkt sich meist auf das Jahresgespräch mit den Hauptlieferanten. Direktes Feedback wird meist vermieden. Rund 20 Prozent der Befragten gaben an, dass sie keine Bewertung der Zulieferer durchführen.

Noch unwichtiger wird nach unseren Kenntnissen ein Audit bei den Lieferanten eingestuft. Dabei hat gerade die Wirtschaftskrise gezeigt, wie wichtig eine Risikoanalyse der strategischen Zulieferer ist. Geht beispielsweise ein Hauptlieferant in die Insolvenz, können eigene Lieferverzögerungen zu erheblichen Umsatzeinbußen führen. Zudem kann eine schlechte Lieferperformance bei den nächsten Preisverhandlungen ein gewichtiges Argument für Nachlässe sein. Die Best-in-Class-Unternehmen nutzen das Management weiterhin, um ihre Materialkosten um jährlich sechs Prozent zu senken. Der Durchschnitt schafft gerade ein bis zwei Prozent. Fakt ist auch, dass Top-Unternehmen nur mit wenigen, dafür auditierten Lieferanten zusammenarbeiten. Im Vergleich zum Durchschnitt kommen sie mit nur einem Drittel der Lieferanten aus. Damit senken sie die Komplexität und Prozesskosten.

Vom Handlanger zum Wertmanager

Gutes Einkaufsmanagement bedeutet darüber hinaus, dass der Einkauf in alle Wertschöpfungsketten des Unternehmens eingebunden wird. Vielfach ist der Einkauf nur Handlanger von Produktion und Vertrieb – deklassiert zum Bestellbüro des Unternehmens. In dieser Position ist eine strategische Ausrichtung des Einkaufs nicht möglich. Fehler bei Produkten, in der Produktion und Logistik sind auch von der Einkaufsabteilung zu analysieren, ebenso deren Verbesserungspotenziale. Damit bietet der Einkauf für die technischen Abteilungen einen erheblichen Mehrwert und die Kosten bei Reklamationen können deutlich gesenkt werden.

Weitere hohe Einsparpotenziale lassen sich durch eine frühe Einbindung des Einkaufs in die Produktentstehung heben. In der Konstruktionsphase, zu Beginn des Produktentstehungsprozesses, ist die Möglichkeit der Kostenbeeinflussung besonders hoch. Das gilt auch für die nichttraditionellen Beschaffungsfelder wie C-Teile- und Projekteinkauf. Bisher wird der Einkauf bei rund einem Viertel des Gesamtbeschaffungsvolumens erst bei der Auftragsvergabe oder bei Bestellschreiben eingeschaltet. Bei frühzeitiger Einbindung des Einkaufs und der Nutzung von beispielsweise Target-Costing-Rechnungen, kann ein um fünf Prozent höherer Einkaufserfolg erzielt werden. Voraussetzung ist, dass sich der Einkauf über die Produkt- und Herstellungstechnologien weiterbildet.

Einkaufscontrolling noch am Anfang

Noch in den Kinderschuhen steckt nach Beobachtungen der mbb [consult] die Transparenz über das gesamte Einkaufsverhalten. In 90 Prozent der Restrukturierungsprojekte ist ein Einkaufscontrolling nicht vorhanden. Dann erstellt die mbb [consult] über die Krücke einer Kreditorenliste eine Einkaufslandkarte. Mit dieser Basistransparenz wird oft erstmalig ein Wissen über rund 90 Prozent des Einkaufsvolumens hergestellt, da traditionell der Fokus nur auf Rohware und Verpackung liegt. Einsparungen und Prozessverbesserungen sind aber nur möglich, wenn der Einkäufer in Summe weiß, was er bei welchem Lieferanten wie oft zu welchen Konditionen einkauft.

Der erste Schritt – Transparenz über den eigenen Einkauf

Rund die Hälfte des Umsatzes kauft ein produzierendes Unternehmen ein. Dennoch hat die Einkaufsabteilung den Sprung von der Bestellabwicklung zu einer Funktion, die Wertbeiträge leistet, noch nicht geschafft. Die mbb [consult] bietet ihren Mandanten einen Benchmark-Workshop an, um im Vergleich mit Top-Einkaufsabteilungen den Nachholbedarf konkret aufzuzeigen. Wie ein Kernspintomograph durchleuchtet unser Expertenteam (mit insgesamt über 70 Jahren Einkaufserfahrung) an einem Tag den Einkauf Ihres Unternehmens, zeigt Ihnen direkt die wesentlichen Schwächen auf und gibt erste Lösungsvorschläge an die Hand.

Kontakt: Bozidar Radner
Dipl. Betriebswirt, Geschäftsführender
Gesellschafter der mbb [consult] GmbH
Schwerpunkte: Strategie, Einkauf

Tel. 0211 – 82 89 77 171

bozidar.radner@mbbgmbh.de

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