Archiv der Kategorie: Restrukturierung

ESUG Sondernewsletter ist erschienen

Zwölf Monate nach Inkrafttreten des ESUG ist der Trend klar erkennbar: die Eigenverwaltung, die das Gesetz stärken will, wird zunehmend angenommen, immer mehr Unternehmen machen davon Gebrauch, und auch die Gläubiger nehmen ihre Rechte vermehrt wahr. Lesen Sie im ESUG Sondernewsletter 2013 über die Erfahrungen der Unternehmen, die Widerstände bei Gerichten und die Vorteile einer professionellen Beratung. Den ESUG Sondernewsletter finden Sie hier

Der Erfolg eines Unternehmens ist die Summe seiner Entscheidungen

Unklare Verantwortlichkeiten, fehlendes Datenmaterial und zu kurze Vorlaufzeiten sind die Hauptgründe, warum Entscheidungsprozesse oft scheitern oder deutlich zu spät beginnen. Die Folgen sind unnötige Kosten und eine Demotivation bei allen Beteiligten. Die Entscheidungsmatrix und das 4E-Formular vermeiden Prozessschwierigkeiten und führen Entscheidungen herbei, die zeitgerecht anhand der richtigen Daten von den richtigen Personen getroffen und pünktlich umgesetzt werden.

Typische Schwierigkeiten bei Entscheidungen

Die folgenden Probleme treten häufig in Entscheidungsprozessen auf:

  1. Es ist nicht deutlich geregelt, wer die Entscheidung zu treffen hat. Dies führt dazu, dass Entscheidungen entweder nicht beschlossen oder durch eine weitere Person wieder geändert werden.
  2. Es ist unklar, wann die Entscheidung getroffen werden muss. Meist wird in diesem Fall der Mitarbeiter überrascht, dass eine Entscheidung von ihm erwartet wird. Entweder werden dann weitere Projektschritte ohne genaue Datenanalyse vorangetrieben oder die nächsten Schritte verzögern sich erheblich.
  3. Die Datenlage ist ungenügend. Aufgrund von Zeitmangel werden nicht alle Expertenmeinungen ausreichend berücksichtigt oder zu einem Ergebnis zusammengefasst. Folglich gehen nicht alle Erkenntnisse in die Entscheidungsfindung ein. Dadurch können bei der Umsetzung unerwartete Hindernisse auftreten, es drohen Fehlentscheidungen oder die Weiterführung des Projektes wird unnötig verzögert.
  4. Der Umsetzer des Beschlusses ist nicht definiert. Somit werden die weiteren Arbeiten nur unvollständig oder gar nicht durchgeführt.

Entscheidungsmatrix

Die Entscheidungsmatrix stellt sicher, dass sowohl derjenige, der die Entscheidung trifft, als auch derjenige, der diese vorbereitet, zeitgerecht über eine wesentliche bevorstehende Entscheidung informiert wird. Damit können die Schwierigkeiten der Punkte 1. und 2. beseitigt werden. Die Matrix kann Bestandteil eines Projektplans sein oder zur Vorbereitung von regelmäßigen Besprechungen verwendet werden.

Innerhalb eines Projekts werden die wesentlichen Entscheidungen direkt zu Beginn in der Matrix erfasst. In Teambesprechungen dient sie dann als Grundlage für die Vorbereitung von Entscheidungen und zur Kontrolle des Prozessfortschrittes.

Abb. 1: Beispiel für eine Entscheidungsmatrix

4E-Formular

Das 4E-Formular umfasst gegenüber einer normalen Optionsanalyse als wesentliche Ergänzung alle am Entscheidungsprozess beteiligten Personen (4E) und definiert ihre Rollen. Zudem gewährleistet das Formular Transparenz bei Uneinigkeit im Team und der Prozessverlauf kann nachvollzogen werden. Die vier „E“ stehen für Entscheidungsprozessleiter, Entscheider, Experte und Exekution.

Entscheidungsprozessleiter: Er bereitet das 4E-Formular vor. Er stimmt die 4E-Rollen mit dem Entscheider ab, bindet alle involvierten Personen ein und stellt sicher, dass die erforderlichen Daten gemäß dem in der Entscheidungsmatrix vorgegebenen Zeitplan zusammengestellt werden.

Entscheider: Er trifft und verantwortet die Entscheidung. Dazu stellt er sicher,

  • dass er befugt ist, die Entscheidung zu treffen, und
  • dass sein Beschluss nicht durch andere Personen revidiert wird.

Weiterhin gibt er vor, welche Experten er zu Rate zieht. Der Entscheider ist immer eine einzelne Person.

Experten: Sie stellen die Daten zur Verfügung und geben ggf. eine Empfehlung. Die Expertenkommentare oder unterschiedlichen Meinungen werden unter dem Vermerk „Kommentare“ aufgelistet. So wird sichergestellt, dass alle Meinungen geäußert und dokumentiert werden. Obwohl die Experten noch unterschiedlicher Auffassungen sein können, kann der Prozess weiterlaufen und der Zeitplan wird eingehalten.

Exekution (Ausführende): Sie setzen den Beschluss um. Sie werden von Anfang an in den Entscheidungsprozess eingebunden und können ebenso wie die Experten Kommentare abgeben.

Abb. 2: Beispiel für ein 4E Formular

4E-Formular fordert Entscheidung ein

Mit Hilfe des 4E-Formulars können Entscheidungen sauber vorbereitet und getroffen werden. Alle beteiligten Personen können ihre Meinung äußern und unterschiedliche Ansichten werden transparent dargestellt.

Der Entscheider spielt dabei eine sehr wesentliche Rolle. Er muss sicherstellen, dass er berechtigt ist, die Entscheidung zu treffen. Mit dem 4E-Formular erhält er ein komplettes Bild auch abweichender Ansichten und kann die Entscheidung auf einer soliden Datenbasis treffen. Mit dieser Vorgehensweise können die typischen Schwierigkeiten bewältigt werden. Für die Umsetzung der getroffenen Maßnahmen bietet sich das Maßnahmen-Management-Tool (mmt) der mbb [consult] an.

Kontakt: Dr. Dirk Dümpelmann
Dr.-Ingenieur, Projektmanager
Leiter des Competence Centers Operations
Schwerpunkte: Produktionsoptimierung, Kapazitäts- und Logistikplanung, Standortanalysen

Tel. 0211 – 82 89 77 162

dirk.duempelmann@mbbgmbh.de

Risiko, Simulation und risikogerechte Bewertung von Sanierungsstrategien

Ein Sanierungsgutachten ist die Grundlage einer „nachvollziehbaren, schlüssigen Darstellung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens“ (IDW S6 Tz 2) für die Stakeholder (Gesellschafter, Geschäftsführer, Arbeitnehmer, Lieferanten, Kunden, Finanzierer, potentielle Investoren, Staat/Öffentlichkeit). Wegen der nicht sicher vorhersehbaren Zukunft ist die Aussage „sanierungsfähig“ bei IDW S6-Gutachten eine Wahrscheinlichkeitsaussage. Es ist für alle Beteiligten wichtig zu wissen, auf welchen (unsicheren) Annahmen die Aussage basiert und wie hoch die Sanierungserfolgswahrscheinlichkeit ist.

Dies ist möglich durch eine Risikoanalyse und -simulation des Sanierungskonzepts. Aufgrund der Unvorhersehbarkeit der Zukunft und der Unwägbarkeiten einer Unternehmenskrise lassen sich die Konsequenzen einer Restrukturierungsstrategie nie punktgenau bestimmen. Stattdessen können lediglich Bandbreiten und Korridore angegeben werden. Hierzu müssen:

  • wesentliche (auch unsichere) Annahmen transparent dargestellt und konsistent ausgewertet werden,
  • Risiken im Entscheidungskalkül adäquat berücksichtigt werden,
  • Konsense („Konsensbandbreite“) bezüglich wesentlicher Modellannahmen (z. B. die zukünftige Umsatzentwicklung) zwischen den involvierten Stakeholdern entstehen und
  • sämtliche entscheidungsrelevante Informationen konsistent ausgewertet und beurteilt werden.

Nur dann ist es möglich, die für IDW S6-Gutachten wichtige Aussage zur Sanierungswahrscheinlichkeit ableiten zu können.

Vorgehen

Erforderlich für eine fundierte Beurteilung des Sanierungskonzeptes ist folglich eine „stochastische Planung“, die die wesentlichen Planungspositionen durch geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen abbildet. Der Umfang möglicher Planabweichungen zeigt die Risiken der Restrukturierung auf. Ein höherer Risikoumfang erfordert mehr Liquidität (Zahlungsfähigkeit) bzw. Eigenkapital (Überschuldung). Mittels einer „Monte-Carlo-Simulation“ werden mehrere Tausend risikobedingte Zukunftsszenarien berechnet. Diese stellen unterschiedliche Auswirkungen der geplanten Restrukturierungsmaßnahmen in verschiedenen Entwicklungen der Umwelt dar. Im Ergebnis wird den Sanierungsbeteiligten ein strategisches Konsolidierungsprogramm vorgelegt, das die Überlebenswahrscheinlichkeit des Unternehmens plausibel abbildet und zeigt, wie durch geeignete Restrukturierungsmaßnahmen der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden kann. Ein solcher Sanierungsplan stellt die zentrale Grundlage dar, um die Zustimmung der verschiedenen Anspruchsgruppen zur Umsetzung der Restrukturierungsstrategie zu erhalten. Nachfolgend wird gezeigt, wie die mbb [consult] in Zusammenarbeit mit der FutureValue Group AG diese vielfältigen Anforderungen mit einer Simulationssoftware in der Praxis umsetzt.

Erfassung der Ausgangssituation, Planungen und Unsicherheiten

Im ersten Schritt werden die schon vorliegenden Daten über die Ausgangssituation (z. B. Jahresabschlüsse) erfasst. Diese werden um Analyseergebnisse und Planergebnisse (Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie Plan-Bilanz vor Restrukturierungsmaßnahmen) ergänzt. Danach werden die Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen erfasst und Informationen über Chancen und Gefahren (Risiken), die sich aus der Sanierung ergeben, berücksichtigt. Anschließend wird eine realistische Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie eine Plan-Bilanz für die Zeit nach Ende der Restrukturierung erstellt. Für die wesentlichen Planannahmen und Maßnahmen werden jeweils ein Mindestwert, ein wahrscheinlichster Wert und ein Höchstwert abgestimmt. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass die Planannahmen und Maßnahmen selbst nicht sicher sind. Die Beteiligten der Sanierungsplanung können den wahrgenommenen Grad an Risiko – Umfang möglicher Planabweichungen – durch die „Konsensbandbreiten“ adäquat ausdrücken und beispielweise eine sehr unterschiedliche Einschätzung der zukünftigen Gewinne durch eine entsprechend hohe Bandbreite der Schätzungen deutlich machen. Mit Hilfe der Risikosimulation (Monte-Carlo-Simulation) entsteht durch die Vielzahl repräsentativer, risikobedingt möglicher Zukunftsszenarien Transparenz über das Ertrags-Risiko-Profil des Sanierungskonzepts. Im Gegensatz zu traditionellen Punktschätzungen (real case, ggf. noch best/worst case) werden realistische Bandbreiten der Ertrags- und Liquiditätsentwicklung erstellt (siehe Abbildung 1) und die Informationen ausgewertet. Schließlich wird mit der Software im Rahmen einer Simulation die Ausfallwahrscheinlichkeit des Unternehmens (Anteil der Fälle, in denen die verfügbare Liquidität bzw. das verfügbare Eigenkapital unterschritten wird) prognostiziert. Es wird deutlich, inwieweit ein Unternehmen aus eigener Kraft oder mit zusätzlichen finanziellen Mitteln (zur Erhöhung der Risikotragfähigkeit, ggf. durch einen Investor) die Chance einer erfolgreichen Restrukturierung hat.

Abb. 1: Entwicklung Liquidität (Bandbreite)

Die Simulationsergebnisse sind im Projektverlauf mit Verbesserung der Datenlage durch Analysen zunehmend „belastbarer“, d. h. Bandbreiten werden kleiner. Die Simulationsergebnisse werden bei der Erstellung des Sanierungsgutachtens regelmäßig ausgewertet, um beispielsweise Aussagen abzuleiten über:

  • Planungssicherheit, also den realistischen Umfang von Planabweichungen,
  • den risikobedingten Liquiditäts- und Eigenkapitalbedarf,
  • die zukünftige Entwicklung (der Bandbreite) der Insolvenzwahrscheinlichkeit.

Fundierte Bewertung alternativer Sanierungskonzepte

Mit der Methode können alternative Sanierungskonzepte und der Grad der Umsetzung von Maßnahmen hinsichtlich der benötigten Liquiditäts- und Kapitalausstattung bewertet werden. Selbst bei einer unmittelbar drohenden oder bereits eingetretenen Insolvenz kann mit dieser Methodik die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens bzw. die risikoabhängige Erfolgswahrscheinlichkeit einer Restrukturierung effizient und fundiert abgeschätzt werden. Für alle beteiligten Partner der Unternehmenssanierung wird hierdurch eine faire und verlässliche Informations- und Verhandlungsgrundlage geschaffen.

Präzise Sanierungswahrscheinlichkeit

Die Vorteile des Simulationsmodells in Sanierungsgutachten lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Durch die Integration von Risiken in die Unternehmensplanung werden diese explizit im Entscheidungskalkül berücksichtigt.
  • Wesentliche und vor allem unsichere Planannahmen werden transparent dargestellt, der realistische Umfang von Planabweichungen wird aufgezeigt und konsistent ausgewertet.
  • Zwischen den involvierten Stakeholdern entsteht ein Konsens bzw. eine Konsens-Bandbreite bezüglich wesentlicher Modellannahmen (z. B. die zukünftige Umsatzentwicklung, den risikobedingten Liquiditäts- und Eigenkapitalbedarf oder die zukünftige Entwicklung der Bandbreite der Insolvenzwahrscheinlichkeit).
  • Die gemäß IDW S6 erforderlichen Angaben zur Sanierungsfähigkeit werden durch Ermittlung einer Sanierungswahrscheinlichkeit präzisiert.

Kontakt: Dr. Werner Gleißner
Vorstand der FutureValue Group AG
Schwerpunkte: Risikomanagement, Bewertungs- und Ratingverfahren, Strategieentwicklung sowie Weiterentwicklung von Methoden wertorientierter Unternehmenssteuerung und Kapitalanlagemanagement

Tel. 0711 – 79 73 58 30

w.gleissner@FutureValue.de

 

Hartmut Ibershoff

Dipl.-Kfm., Dipl.-Volksw.
Controller (IHK), Head of Finance
Schwerpunkte: Erstellung und Umsetzung von Sanierungskonzepten, Integrierte Unternehmensplanung, Controlling

Tel. 0211 – 82 89 77 167

hartmut.ibershoff@mbbgmbh.de

Die Unternehmenswertsteigerung im Rahmen von Restrukturierungs- und Sanierungskonzepten

Im Zuge der Erstellung von Restrukturierungs- und Sanierungskonzepten liegt der Fokus zunächst auf der Bereinigung von Produkt- und Kundenportfolios sowie Cost-Cutting-Maßnahmen wie Personalabbau und Prozessoptimierungen. Ziel ist es, ein restrukturiertes Unternehmen zu formen, welches eine branchenübliche Rendite erwirtschaftet und sich nachhaltig im Wettbewerbsumfeld behaupten kann. Darüber hinaus ist eine Unternehmenswertsteigerung über den üblichen Planungszeitraum von drei Jahren notwendig.

Der klassische Ansatz zur Erstellung von Restrukturierungskonzepten

Unternehmen durchlaufen drei Krisenstufen, nämlich eine Strategie-, eine Erfolgs- und eine Liquiditätskrise. Spätestens die Liquiditätskrise wird für externe wie interne Beobachter sichtbar, da der Zahlungsfluss gestört ist, Rechnungen nicht mehr fristgerecht bezahlt werden können oder der Kapitaldienst nicht mehr geleistet werden kann. Vordringliches Ziel aller Restrukturierungsbemühungen ist es nun, ein Unternehmen zu formen, welches eine marktübliche Rendite für die Eigenkapitalgeber erwirtschaftet und sich nachhaltig im Wettbewerbsumfeld behaupten kann. Dies führt dann dazu, dass auch Fremdkapitalgeber das Unternehmen für ausreichend stabil erachten, um zukünftig den erforderlichen Kapitaldienst wieder bedienen zu können.

Der klassische Restrukturierungsansatz legt den Fokus auf Maßnahmen, die Ertrag und Liquidität in der Regel innerhalb von drei Jahren ins Positive wandeln. Hierzu erfolgen beispielsweise die Bereinigung des Kunden- und Produktportfolios, also das Abschneiden von Verlustbringern, die Optimierung von Prozessen, die Anpassung der Personalstruktur etc. Neben der Optimierung der Ertrags- und Kostenseite werden in der Regel auch bilanzielle Sanierungsmaßnahmen ergriffen, wie z.B. Forderungsverzichte der Gläubiger oder Beiträge der Eigenkapitalgeber. Geleitet werden die Maßnahmen von einem neuen Leitbild des Unternehmens, also einer definierten, dem Wettbewerbsumfeld und den spezifischen Potenzialen des Unternehmens angepassten Unternehmensstrategie. Diese Maßnahmenbereiche kann man als Pflichtteil einer Sanierung bezeichnen.

Trotz der beschränkten Ressourcen im Restrukturierungsprozess dürfen weitere Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung nicht vernachlässigt werden. Selbstverständlich führen die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen zu einer unmittelbaren Wertsteigerung des Unternehmens. Aus mittelbarer Sicht ist das nicht ausreichend. Werden neue Eigenkapitalgeber benötigt, so werden diese auf eine weitere Wertsteigerung über einen Planungszeitraum von drei Jahren hinweg angewiesen sein. Klassische Eigenkapitalgeber denken schon bei ihrer Investitionsentscheidung an mögliche Exit-Optionen. Sonderfälle ausgenommen, werden spätere Exit-Optionen durch weiteres Wertsteigerungspotenzial des Unternehmens bedingt.

Wertsteigerungsstrategien in Restrukturierungsfällen

Die Restrukturierung führt an sich schon zu einer Wertsteigerung. Die Frage ist, wie eine Wertsteigerung nach Durchführung von Cost-Cutting Maßnahmen, Produktbereinigungen und Personalanpassungsmaßnahmen gestaltet werden kann. Ausschlaggebend für die Bestimmung des Unternehmenswertes ist die absolute Höhe der zu erwartenden Zahlungsüberschüsse, die den Eigenkapitalgebern zur Verfügung stehen. Eine Steigerung des Unternehmenswertes führt in einem vereinfachten Denkmodell über eine Steigerung der absoluten Zahlungsüberschüsse. Neben den oben beschriebenen Restrukturierungsmaßnahmen, dem Pflichtteil der Unternehmenswertsteigerung, kann über eine Wachstumsstrategie die weitere Steigerung erfolgen.

Abb. 1: Unternehmenswertsteigerung

Neben den dargestellten Hebeln führt zudem die Steigerung des Goodwills zur Wertsteigerung. Dies soll im Folgenden aber nicht weiter beachtet werden.

Der modelltypische Lebenszyklus eines Produktes oder Marktes verläuft von der Wachstumsphase über die Reife- und Sättigungsphase, bis zur Degenerationsphase (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Markt- und Produkt-Lebenszyklus

Krisenunternehmen bewegen sich häufig mit ihrem Produkt- und Marktportfolio in Lebenszyklen, die sich in einer Sättigungs-, Stagnations- oder Degenerationsphase bewegen, hervorgerufen durch technische Neuerungen, einem geänderten Nutzerverhalten oder geänderten Nutzeranforderungen. Umsätze und Gewinnbeiträge sind dann rückläufig. In der kurzfristigen Restrukturierung werden daher die Produkte und Märkte, die einen negativen Ergebnisbeitrag liefern, abgeschnitten. Durch Kostenoptimierungen kann es darüber hinaus gelingen, auch Produkte und Märkte, die sich bereits in einer Sättigungsphase befinden, wieder in positive Ergebnisbeiträge zu überführen. Diese Optimierungen stoßen aber an ihre natürlichen Grenzen. Um langfristig den Unternehmenswert zu steigern und so das Interesse neuer Eigen- und Fremdkapitalgeber zu gewinnen, ist dies in vielen Fällen nicht ausreichend. Vielmehr sind hierzu mittel- bis langfristige strategische Maßnahmen erforderlich. Diese Maßnahmen können beispielsweise aus neuen Produkt-/Marktkombinationen bestehen (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Produkt- und Marktkombinationen

Betrachtet man die bestehenden Märkte, kann mit bestehenden Produkten eine verstärkte Marktdurchdringung erfolgen. Eine Strategie, die im Rahmen von Restrukturierungsfällen sicher am ehesten umzusetzen ist.

Neue Produktentwicklungen auf bestehenden Märkten anzubieten, erfordert personelle und zeitliche Ressourcen für die Entwicklungsarbeit. Die Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten, beispielsweise im Rahmen von Internationalisierungsstrategien, ist von langfristiger Natur und bedingt in der Umsetzung professionelle Vorbereitung und Begleitung. Sie eröffnet aber erhebliches Wertsteigerungspotenzial. Die Diversifikation in neue Produkte und neue Märkte ist die herausforderndste Strategie und benötigt ein hohes Maß an Projekt Know-how und Ressourcen. Für Restrukturierungsfälle ist diese Option daher nachrangig zu betrachten.

Jede dieser Strategien muss für den konkreten Fall geprüft und bewertet werden. Auch wenn diese Strategien eher mittel- bis langfristige Auswirkungen haben, sollten sie jedoch in jedem Restrukturierungsfall untersucht werden. Je nach Bewertung sollten sie dann zumindest konzeptionell möglichen Kapitalgebern angeboten werden, um deren Interesse zu steigern und eine Restrukturierung nachhaltig zu unterstützen.

Die mbb [consult] berücksichtigt in ihrem Restrukturierungsansatz nicht alleine den Pflichtteil der Restrukturierung, also die Formierung eines profitablen Unternehmens. Bestandteil unserer Restrukturierungskonzepte sind auch die mittel- und langfristigen Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung, um die Attraktivität eines Unternehmens für Fremd- und Eigenkapitalgeber weiter zu steigern.

Kontakt: Bozidar Radner
Dipl. Betriebswirt, Geschäftsführender Gesellschafter der mbb [consult] GmbH
Schwerpunkte: Strategie, Einkauf

Tel. 0211 – 82 89 77 171

bozidar.radner@mbbgmbh.de

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